３カ年の中計期間のうち最初の２年はコスト改革に集中する。３年目に成長段階へ移行するには避けては通れない。東南アジア地域については域内の市場拡大と合わせて、競争優位をさらに盤石にする。第二の柱として挙げた南米や中東、アフリカなどへの事業展開も加速する。規模の追求ではなく、収益性の伴う成長が大前提となる。

電通大なら「教職員も学生もＩＴスキルが高い」のは想像できる状況だ。しかし「低学年の人文・社会科学系の科目の担当教員や、非常勤講師はそうとは限らない」といわれて、確かにそうだと気がついた。「大学は多様性が大事」といわれるが、たとえ中小規模の大学の非常時対応でも、全学統一の押しつけではないことをユニークに感じた。

アフターコロナでは、急な変動へ対応するというよりも社会が安定し、サービスの無駄を省いて、洗練していく期間といえます。幅のあるソリューションを用意して、ウィズ期間はグラデーションを変えていく、アフター期間で洗練させていくことができないかと思います。こういうとウィズ期間はアフター期間への投資と言い換えられます。オンラインやＶＲが定着するか？イエス？ノー？みたいにシンプルでなく、ウィズコロナ期間からアフターコロナへの移行を上手くデザインしないといけません。これはＶＲ界隈ならできると思うんです。

「将来は新設の建物が必要かもしれない」と広大の越智学長は会見で言及した。１学年２５０人×４学年＝１０００人の米大学学生が、同大メーンキャンパス内で活動するかもしれないためだ。そうなると建物費用は米大学が出すのだろうか？　活用は両大学で？　会見前は「昭和女子大学のキャンパスに、米テンプル大学日本校を誘致した形と同じだろう」と思った。が、施設費手当に頭を悩ます国立大ならではの、将来戦略が仕込まれているのかもしれない、と思い直した。