ミドリムシで、空を飛び、世界の栄養問題を解決する－。ユーグレナは、微細藻類の可能性に大きな夢を描く。世界が循環型社会へ舵を切る中、出雲充社長に日本のバイオ技術ベンチャーとしての思いを聞いた。

平成の研究を次代へ、出発点に立つ

　－ミドリムシと廃食油を原料にしたバイオ燃料の実証工場が１０月末に完成しました。自動車や飛行機での利用が期待されます。
　「ベンチャーはいつも大変だが、特に今が踏ん張り時だ。工場に約６０億円をかけ、飛行機が飛ばなければ『何をやってるんだ』となる。良い意味のプレッシャーをどんどん感じている。平成時代の研究成果を次の時代に発揮する出発点に立った」

　－国連が持続可能な開発目標（ＳＤＧｓ）を提唱し、追い風が吹いていると感じます。
　「日本初のバイオ燃料工場はＳＤＧｓ７番のクリーンエネルギーと、１３番の気候変動対策へのミドリムシなりの答え。だが、追い風という言葉では、みんな安心してしまい、本当の実力が見えなくなる。欧米と中国ではバイオ燃料で飛行機が１５万回飛んでいる。２０２２年のバイオ燃料の導入目標は日本の８３万ｋＬに対し、米国は１億３６００万ｋＬ。周回遅れの次元ではない」

　「実証工場での生産量は少ないが、ＡＮＡホールディングス（ＨＤ）の支援を受け、まず日本で今０回の有償フライトを２０２０年までに１回にする。ただ、ミドリムシを原料にした燃料で飛行機が飛んでも、一発大逆転の神風ではない。ちゃんとロードマップを持って進める。次は２５年に年産２５万ｋＬの工場を作り、コストを今の１Ｌ当たり１万円から１００円にする。その工場を一斉に増やせば、やっと海外を追いかけられる」

日本復活、これしかない

　－急速に生産規模を拡大できますか。
　「成功事例を標準化し、水平展開するのは日本企業の十八番だ。何も心配してない。豊富な経営資源を持つ大企業とのオープンイノベーションで、アジアへ一気に展開し、首位を取る。日本が復活するには、これしかない。ユーグレナの売上高は約１５１億円。１００億円を１０倍にするビジネスなら、大企業が本気で取り組める」

　「ミドリムシの協力先はＡＮＡＨＤやいすゞ自動車、マツダといった大企業や地域、公共団体、行政と、加速度的に増えている。みんな危機感がある。海外では飛行機が１５万回飛び、空港内の物流や給油などのノウハウが蓄積されている。燃料とノウハウがセットで日本に進出してくると、厳しい競争になる。協力先と一緒に経験を積む必要がある」

一粒で二度おいしい

　－オープンイノベーションの成功には何が必要ですか。
　「成功するための正解はわからないが、うまくいかない理由は二つに集約される。一つは、大企業の研究期間が短く、多くは３年未満ということ。炭素繊維のように、じっくりやれば大化けする研究をやれない。もう一つは、売上高１兆円の大企業は１０年で１５０億円のビジネスはわりに合わない。大企業は、１人の先生が２０－３０年かけてコツコツ研究する大学と、０から１にするベンチャーを、うまく使わなければいけない。そして一粒で二度おいしいのが、両者が組み合わさった大学発ベンチャーだ」

　－中期的に売上高３００億円を目指しています。
　「これはベンチャー論ではなく、機能性食品として達成したい。ローヤルゼリーの山田養蜂場（岡山県鏡野町）、黒酢のやずや（福岡市南区）のような規模を目指し、絶対に一本勝負で３００億円やる。ミドリムシのポテンシャルを確信している。その先は、独自技術を中核にグローバルな食品企業になった味の素やキッコーマン、ヤクルト本社のように、大きく脱皮しなければならない」

“大人”への注文

　－出雲社長は度々、〈持続可能な循環型社会〉への強い決意を表明しています。実現へのハードルは。
　「価格や便利さが大事なのもわかる。私もすぐに実現するとは思ってない。だが、恥をかいても、日本でも誰かが『こっち』と言わなければいけない。壮大な計画でイノベーションを促す〈ムーンショット〉やグランドデザインは欧米が得意とするが、平成の次の時代はそのイニシアチブも日本がとりたい。実現に必要な技術の多くは日本発でも、最大の功績はビジョンを発信した海外の人。それでは、日本に元気が出ない。若い技術系スタートアップ皆で、これを変えたい」

　－次に続く若手経営者に期待することは。
　「年齢はそんなに変わらない。一緒にがんばりたい。一方、大人の人にはもう少し温かく見守ってほしい。日本でムーンショットのようなことを言えば『どうやって実現するんだ』と質問攻めになる。大学の研究も同じ。しゅんと落ち込んで、絶対にできる目標しか言わなくなる」

　「尖ってておもしろいものを、私たちは本当に頑張って０から１００億円のところまで持って行くから、そしたら１兆円や１０兆円企業に『おもしろいから育てよう』と見つけてもらう。大企業とのオープンイノベーションで、アジアで１番をどんどん作る。私はミドリムシで世界を席巻したい」

連載「ポスト平成の経営者」

激動の平成を支えたベテラン経営者と、今後を担う若手経営者に「ポスト平成」への提言・挑戦を聞くインタビューシリーズ
（１）キッコーマン取締役名誉会長・茂木友三郎氏「世界の情勢に乗るな。自ら需要を創り出せ」
（２）キヤノン会長兼ＣＥＯ・御手洗冨士夫氏「米国流に頼るな。グローバル経営に国民性を」
（３）テラドローン社長・徳重徹氏「『世界で勝つ』は設立趣意。不確実でも踏み込め」
（４）ユーグレナ社長・出雲充氏「追い風に頼るな。ミドリムシで世界を席巻」
（５）プリファードネットワークス社長・西川徹氏「誰もが自在にロボット動かす世界を実現する」
（６）元ソニー社長・出井伸之氏「これが平成の失敗から学ぶことの全てだ」
（７）日本生命保険名誉顧問・宇野郁夫氏「経営に『徳目』取り戻せ。これが危機退ける」
（８）オリックスシニア・チェアマン・宮内義彦氏「変化を面白がれば、先頭を走っている」
（９）東京電力ホールディングス会長・川村隆氏「日本のぬるま湯に甘えるな。今、変革せよ」
（１０）ＪＸＴＧホールディングス会長・渡文明氏、１０兆円企業の礎を築いた合併・統治の極意
（１１）ダイキン工業会長・井上礼之氏「二流の戦略と一流の実行力。やっぱり人は大事にせなあかん」
（１２）昭和電工最高顧問・大橋光夫氏、初の抜本的な構造改革、個人の意識改革が最も重要だった
（１３）パナソニック特別顧問・中村邦夫氏、次の100年へ。中興の祖が語る「改革」と守るべきもの
（１４）住友商事名誉顧問・岡素之氏、終わりなき法令遵守の決意。トップは社員と対話を
（１５）セブン＆アイＨＤ名誉顧問・鈴木敏文氏、流通王が語るリーダーに必須の力
（１６）WHILL CEO・杉江理氏、電動車いすの会社じゃない！「WHILLが建築をやる可能性も」と語るワケ
（１７）ispace CEO・袴田武史氏、宇宙ベンチャーの旗手が語る、宇宙業界を変える民間の力