２１７社―。自動車部品で世界６位のアイシン精機が抱えるグループ会社の数だ。製品ごとに事業の独立性を尊重してきた同社は、２０１７年４月、その路線を大きく転換した。グループ企業を仮想の社内カンパニー傘下に置く「バーチャルカンパニー」（ＶＣ）制の導入だ。自動車産業の「１００年に１度の大変革期」を前に、経営戦略の核を「事業分社による専業化」から「グループ融合」にシフトし始めている。

生まれたムダ

　１８年初頭、アイシン精機社長の伊勢清貴は、子会社であるアイシン・エーアイの工場を視察していた。自動変速機（ＡＴ）部品を生産するラインは、グループ会社のアイシン・エィ・ダブリュと同じ。なのに生産性は５％低い。なぜ成果を上げている方に教えてもらわないのか。技術者の「いえ、自分たちで改善します」との答えに、伊勢は衝撃を受けた。「グループ企業間の壁は厚い」。思わず本音が漏れた。

　変速機やブレーキ、シート、ＥＣＵなど機械系から電気系まで幅広い自動車部品を手がけるアイシンは業容拡大に伴い分社化経営を進め、プロ集団を作ることで意思決定を早めてきた。Ｍ＆Ａ（合併・買収）も積極的に実施。個社の技術力や専門性を高め、１８年３月期には売上高３兆９０８９億円、営業利益２５３８億円の規模まで成長した。しかしその過程で事業領域や生産・開発工程の重複も増え非効率な部分やムダが生まれていた。

　ここにメスを入れたのが、前社長の伊原保守。「効率化を含め今までと違うやり方をしないと、これからの競争には勝てない」。危機感から、グループ主要１４社を中心に変速機が軸の「パワートレイン」、ブレーキなどの「走行安全」、ドアやシートなどの「車体」、カーナビゲーションシステムなどの「情報・電子」、部品販売などの「アフターマーケット」という機能別の五つの仮想カンパニーに配分。各ＶＣに横串を通す「グループ本社」を加えた体制を構築した。

各社の壁壊す

　ＣＡＳＥ（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）時代にはグループの連携を強め、相乗効果を生むことが重要だ。そのためには「ＶＣ内で選択と集中を行いムダをなくし、筋肉質な体制を作ることが必須」（伊勢）。各社の壁を壊すことが最優先だ。

　「これ、取り払えばいいじゃん」。東京の営業拠点を訪れた伊勢は、壁を見上げて声を上げた。同拠点にはグループの６社ほどが同じフロアに集まっているが、壁で隔たれ交流はほとんどなかった。グループで同じ顧客を担当することも多い。オープンスペースにすれば隣の声が聞こえ、仕事が進めやすい。１８年秋、各社を遮っていた壁は撤去された。

　ＶＣ制を導入して約２年。グループ間での人材シフトや拠点の集約など、徐々に壁は取り払われつつある。伊勢は戦略のさらなる加速を誓う。（敬称略）
(文＝政年 佐貴惠)
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　世界経済の先行きが不透明な中、日本企業はいかに新たな成長軌道を模索していくのか。各社が下す経営判断を連載で検証する。

連載・企業研究　アイシン精機

【01】CASE時代へ、東京事務所の“壁”を壊したアイシン精機の危機感（2019年4月1日配信）
【02】経営改革を断行する“連結の申し子”のビジョン（2019年4月2日配信）
【03】グループ企業の経営統合へ突き動かしたドイツの脅威（2019年4月3日配信）
【04】「絶対に負けられない」電動化対応ブレーキの戦い（2019年4月4日配信）
【05】競合相手と統合して得たモノ、得ていないモノ（2019年4月5日配信）
【06】シートやドアを自動制御、コンセプトカーが現実になる日（2019年4月6日配信）
【07】規模３年で倍に、成長性を確信する事業の正体（2019年4月7日配信）
【08】CASE対応へ社長が考える選択と集中の軸（2019年4月8日配信）