【アイシン精機】CASE対応へ社長が考える選択と集中の軸

【連載・企業研究(8)アイシン精機】

筋肉質な体制に/アイシン精機社長・伊勢清貴氏に聞く


 ―バーチャルカンパニー(VC)制の意義とは。
 「従来の分社化で小さく分れすぎた事業をある単位で固めて、ムダの削減や経営資源のシフト、選択と集中を行うための体制だ。もっと加速する。就任時に策定した行動指針の一つが『あらゆる壁を打ち破る』だが、大きな柱がVCだ」

 ―異業種も巻き込んだ競争に備え、競合他社の投資が積極的です。
 「我々もCASE(コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化)に対応できる企業行動に変える。そのためには筋肉質にしなければならない。この二つを同時に実現するのが喫緊の課題だ。グループ同士の社長や役員の統合もムダを省く一つの手段だ。国内外でどんどん進める」

 ―生産の効率化策は。
 「同じ部品を作っている工場の生産性を『見える化』し、最も優れた工程を他に移植する。良い工程や作業は映像も使い横展開する。2018年10月にようやく全体の見える化ができた。横串を刺してグループ連携を進める」

 ―本社機能や管理部門もそれぞれの会社に存在します。
 「重複を減らして最も効率化したい部分だ。今後は人の採用も簡単にはいかないだろう。いかに人手をかけず、固定費を減らすかが大切になる。試験研究費や設備投資は先行投資なのでやらねばならない。その他の固定費をどう減らすかが、経営の大きなテーマだ」

 ―これまでは専業化で事業スピードを高めてきました。VC化で鈍る懸念は。
 「意思決定の仕方は意識して設計しており、複雑にはなっていない。優先度を決めれば、経営スピードは決して意思決定の方法だけに影響されるものではない。それよりもムダの方が気になっている。これまでは細分化しすぎた面がある。VC化による取捨選択の効果の方が大きいのではないか」

 ―選択と集中をどう進めますか。
 「本当に競争力があるのか。それが全てだ。今は競争力がなくても将来性があるなら力を入れねばならないが、そのどちらでもなければ再編しないといけない。市場で1位、2位の製品に集中する」

 ―注力領域は。
 「CASEが大きなテーマだ。特に電動化は重点分野で、手放す気はない。モーターやそれに適したユニット、ギア、電動ブレーキや電動オイルポンプなど、電動化に関わる周辺部品は全て手がけている。アイシンとして方向性をそろえてやっていく」
(聞き手・政年佐貴恵)

連載・企業研究 アイシン精機


【01】CASE時代へ、東京事務所の“壁”を壊したアイシン精機の危機感(2019年4月1日配信)
【02】経営改革を断行する“連結の申し子”のビジョン(2019年4月2日配信)
【03】グループ企業の経営統合へ突き動かしたドイツの脅威(2019年4月3日配信)
【04】「絶対に負けられない」電動化対応ブレーキの戦い(2019年4月4日配信)
【05】競合相手と統合して得たモノ、得ていないモノ(2019年4月5日配信)
【06】シートやドアを自動制御、コンセプトカーが現実になる日(2019年4月6日配信)
【07】規模3年で倍に、成長性を確信する事業の正体(2019年4月7日配信)
【08】CASE対応へ社長が考える選択と集中の軸(2019年4月8日配信)

(この連載は政年佐貴恵が担当しました)

日刊工業新聞2019年3月28日

政年 佐貴惠

政年 佐貴惠
04月08日
この記事のファシリテーター

10年ぶりにトヨタからの社長就任となった伊原保守前社長の後を引き継ぎ、2018年6月に就任した伊勢社長。前社長と同じくトヨタ出身という『外部の目』でアイシンの課題をあぶり出し、グループ連携の加速に邁進する。効率化を進めつつ、部品販売に留まらずサービスでも稼ぐような新たなビジネスモデルも視野に、変革に挑んでいる。トヨタグループを見渡せば、アイシンと同様の領域を手がける企業も多い。アイシングループの連携を進めつつ、外部との連携や事業の取捨選択をどう進めるかに注目したい。

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