セレンディップ・ホールディングス（ＨＤ）はファンドでありながら、製造業に対してイグジット（出口）としての株式売却を前提としないＭ＆Ａ（合併・買収）を実施している。競争力はあるが単独では規模で見劣りする企業を傘下に入れ、経営や事業の基盤を共通化することで成長と生き残りにつなげる。「モノづくり企業の新しいグループ経営の形」を提示する。

同社は２０１４年以降、自動化設備メーカーの天竜精機（長野県駒ヶ根市）を皮切りに、自動変速機（ＡＴ）関連の自動車部品などを手がける佐藤工業（愛知県あま市）、車の内外装部品が主力の三井屋工業（同豊田市）を相次ぎ買収した。セレンディップの竹内在社長は「国際競争力がありサプライチェーン（供給網）の強い製造業で、売上高５０億円以上の企業が対象」と説明する。車業界はその代表だ。

セレンディップのグループ経営は、傘下企業に横串を刺す経営管理基盤とモノづくり基盤を提供し、事業の効率化と拡大を図る点を特徴とする。ガバナンス、リスクマネジメント、コンプライアンス（ＧＲＣ）に対する企業ごとの差を統一した上で、品質管理や生産管理など、主に生産活動に重点を置いて汎用化した仕組みを各社に展開する。例えば天竜精機は他社の効率化策を導入することで、生産性が２０％向上した。グループ各社は１０―２０％の原価改善を実現しているという。竹内社長は「コストカットの先には何も残らない。足腰を強くすればモノづくりの力は上がる」と断言する。

見据える大きなテーマは、モノづくり企業の再編だ。産業構造の激変期を前に、竹内社長は「日本は単位の小さな中小企業が多い。このままいけば総倒れになり、今後１０年もたないのでは」と危機感を示す。

今後も自動車を主要領域とし、電動化でも普遍性のある内外装や電装系企業をＭ＆Ａしていく方針。このほか生産自動化や検査装置、医療機器といった分野も有力候補だ。セレンディップ傘下の企業同士のほか、傘下企業自身によるＭ＆Ａなども視野に、共通の基盤を軸とした統合効果で競争力強化を図る。