日立製作所とホンダは３０日、傘下の自動車部品メーカーの計４社を合併し、新会社を１年後をめど設立すると発表した。出資比率は日立が６６・６％、ホンダが３３・４％とする計画。売上高の合算で国内の自動車部品業界で３位の規模になる。自動車業界では「ＣＡＳＥ（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）」と呼ぶ新潮流への対応が課題。両社は傘下の部品メーカーを合併して、ハードとソフトを組み合わせたシステム部品の提供力を高める。

　日立の完全子会社の日立オートモティブシステムズ（ＡＭＳ）、ホンダが筆頭株主のケーヒン、ショーワ、日信工業が合併し、新会社を設立する。取締役は計６人で日立が４人を、ホンダが残りを指名する計画。

　日立ＡＭＳのブリス・コッホプレジデント＆最高経営責任者（ＣＥＯ）は、統合新会社で「ＣＡＳＥ分野で世界的な競争力のあるソリューションを提供する」と抱負を語った。

　日立は社会イノベーション事業で世界トップを目指しており、中核技術がＩｏＴ（モノのインターネット）共通基盤「ルマーダ」だ。そのルマーダとＣＡＳＥの親和性は高い。

　「社会イノベーション事業をこれから大きくする中で、サービス化するモビリティー分野は重要になる。自動車はデータの重要なソースで、ルマーダで解析して新しい価値をつくれる」（小島啓二副社長）とサービス化へ向かう自動車産業に商機を見いだす。

　これまで日立の自動車部品事業は低収益の“問題児”であり、１８年度までにカーナビゲーションシステムと電池事業売却などの構造改革を断行。パワートレーン（駆動装置）やシャシー、安全システムなど勝てる分野へ特化する選択と集中を進めてきた。

　それらをコア製品と位置付け、２１年度までに世界シェアを現状の４―１２位から３位以内に引き上げる戦略を掲げる。自動車部品事業の売上高営業利益率は１８年度に３・９％だったが、２１年度に１０％超まで伸ばす算段だ。今回の事業統合による規模の拡大は目標達成への近道となるかが注目される。

日刊工業新聞2019年10月31日の記事から抜粋

デジタル製造業へ転身なるか

　日立製作所が英国で進めていた原子力発電所の新設計画を凍結することを決めた。２０１９年３月期連結決算で、約３０００億円の損失を計上する。ただ、今回の決断によって米中貿易摩擦などマクロ経済の影響を除けば、日立にとって「唯一にして最大のリスク」が低減したことになる。ＩｏＴ（モノのインターネット）を軸にしたデジタル製造業への転身を急ぐ。

　１８年度は英原発問題を抱えながらも、日立はこれまで進めてきた事業構造改革の手を緩めなかった。カーナビゲーションシステムなどを手がける子会社のクラリオンを売却する一方、スイスのＡＢＢから送配電事業の買収を決めた。

過去最大のＭ＆Ａ

　買収額は約７０００億円で、日立が手がけたＭ＆Ａ（合併・買収）として過去最大となった。日立はＩｏＴを駆使したデジタル・ＩＴを事業の中核に位置づける。システムに強みを持つＡＢＢの送配電事業はこれらと親和性が高い。

　この１０年で日立の事業構造は大きく変わった。ハードからソフトに軸足を移し始めた結果、売上高こそ微減したが、営業利益率は０８年３月期の３％から１８年３月期は７・６％に上昇。ソニーと並び日本の電機メーカーではトップ集団を走る。

　１９年度に始まる次期中計では、営業利益率を１０％まで高める。子会社再編などで収益性を高める一方、「稼ぐ力」でのカギはＩｏＴ分野だ。顧客の産業機器をつなぎ、膨大なデータを分析し、不良品の発生防止など生産効率化するサービスを提供する。

　ライバルの独シーメンスや三菱電機は製造業や電力に注力するが、日立のＩｏＴプラットフォーム（共通基盤）「ルマーダ」は「オールラウンドプレイヤー」なのが特徴。製造業や電力はもちろん、物流や金融、医療にも触手を伸ばす。

　米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）が壁にぶつかったようにデジタル製造業への転身のハードルは高い。ルマーダの普及の成否が日立の命運を握る。

　重電各社が今後、力を入れるのがＩｏＴ分野だ。産業分野には現場の機器データを吸い上げ、分析し、生産効率化につなぐ市場が大きく広がる。

　欧州を中心に世界で延べ１万社以上の顧客をつかむのはシーメンス。開発から製造、調達まで事業プロセスのほぼ全領域をサイバー空間で統合管理するプラットフォームを持つ。シーメンスの圧倒的な強みは、自社の産業機器がすでにさまざまな工場に入り込んでいるところだ。この強みを生かし、製造業のデジタル化を後押しする。

　三菱電機も現場起点で工場の生産効率化を支援する。杉山武史社長は「機器の強さを活かしながら、今までにないソリューションを提供していく」と展望を語る。

　経営再建中の東芝もＩｏＴ分野の強化を急ぐ。後発ではあるものの、車谷暢昭会長兼ＣＥＯは、大きなプラットフォームで全ての市場と対峙（たいじ）するのではなく、「二つ、三つ勝てればいい」と語る。ＰＯＳ（販売時点情報管理）や送配電など、シェアが高い事業でのデジタル技術の融合を模索する。

　一方、迷走が続くのがＧＥだ。あらゆる産業機器のＩｏＴのデファクトスタンダード（事実上の標準）を目指し、プラットフォーム「プレディクス」を投入したが、結果は鳴かず飛ばず。１８年末にはデジタル関連事業の分社など事業再編を発表した。

　ＩｏＴはソフトに傾きがちだが、ハードの基盤を軽視すれば、ＧＥの二の舞いになりかねない。米グーグルが電力事業に触手を伸ばすなど、ＧＡＦＡ（グーグル、アップル、フェイスブック、アマゾン）もサイバー空間だけでなく事業を広げつつある。「確実に勝てるところで戦う」（車谷東芝社長）目利きも問われる。

ベンチマークはＧＥからシーメンスへ

　２２８億ドル（約２兆６０００億円）―。２０世紀の多角化の教科書とも言われたＧＥが１８年７―９月期の当期損益で計上した赤字だ。

　事業構造見直しはＧＥの十八番だったが、その歯車が狂い始めている。誤算の始まりは、１５年の仏重電大手、アルストムの買収。買収後に欧州を中心に石炭火力発電への逆風が強まり、減損処理損失は１５８億ドルに達した。

　一方、ＧＥが栄華を極めたころ、低収益率に苦しんでいたのがシーメンス。９０年代末に「１０ポイントプログラム」に着手。利益率１０％を目指し、事業の見直しを始めた。００年代半ば以降は半導体やパソコン、自動車部品、原子力なども切り離している。利益率が１桁で将来性が見込めない事業は撤退や売却することで、ここ十数年で事業の半分を入れ替えた。

　多くの日本の重電メーカーは「ベンチマークはシーメンス」と声をそろえる。１５―１７年度も利益率１０％程度を維持しており、今やＧＥに代わり日本企業の教科書といえよう。

　国内では０８年秋のリーマン・ショック後、各社は事業構造の見直しへ重い腰を上げた。リーマン・ショックの打撃が小さかったのは三菱電機。他社よりも先に携帯電話や半導体の事業を整理したことが奏功したが、日立と異なり、ここ１０年で事業ポートフォリオは大きく変わらない。

　杉山社長は「競合に比べるとかなり絞り込んでいる。ただ、２０年度以降を見据えた場合、成長分野にあてる人が足りず、既存の人員をシフトする必要がある。もう一段の選択と集中が必要だ」と語る。

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日刊工業新聞2019年1月18日の記事から抜粋