日立製作所は２０１９―２１年度の成長投資（設備投資除く）として、累計で前３カ年比５倍の最大２兆５０００億円を充てる。ＩｏＴ（モノのインターネット）共通基盤「ルマーダ」などＩＴ分野のほか、Ｍ＆Ａ（合併・買収）を含めてロボットなど産業システム構築分野へ重点投資する。今後３年は従来の業績回復モードから、力強い成長モードへかじを切る。

　東原敏昭社長は１０日の新中期経営計画説明会で「稼ぐ力がついてきた。Ｖ字回復モードに終止符を打って、新たなステージに立ちたい」と力を込めた。１９―２１年度の新中計では成長投資として累計２兆―２兆５０００億円を予定。２０年半ばに予定するスイス・ＡＢＢの送配電事業買収費用の約１兆円を含む。

　「社会イノベーション事業でグローバルリーダーになる」（東原社長）とし、２１年度に売上高を倍増させるルマーダと周辺機能拡充に力を入れる。また、ドイツにコーポレート・ベンチャー・キャピタル（ＣＶＣ）新会社を６月に設立して、１億５０００万ドル（約１６５億円）以上をベンチャー投資に振り向ける。

　新中計では個別の業績目標数字を示さなかった。２１年度は売上高に当たる売上収益の成長率で年３％超を目指す。営業利益率を１８年度の８・０％から１０％超に高める。

日刊工業新聞2019年5月13日

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「電機復権」のカギ

　　平成の３０年は、電機王国が落日した３０年だった。家電や半導体で世界をけん引した日本の電機産業が追われる立場から追う立場に変わった３０年でもあった。「令和時代」は、身の丈に合わせた道を探るのか、それとも覇権とりに再び動くのか。平成が電機産業に残した問いは重い。

日本の半導体“終戦”

　２０１２年２月２７日、日本の半導体が「終戦」を迎えた。パソコンのメモリーに用いるＤＲＡＭメーカーのエルピーダメモリが破綻した日だ。坂本幸雄社長（当時）は会見で「急激な円高で競争力を完璧に失っている。１ドル７０円台では企業努力ではカバーできない」と肩を落とした。

　だが、為替の影響が無くても汎用メモリーでの競争力は保てなかっただろう。当時、ＤＲＡＭは韓国のサムスン電子以外、各社が赤字だった。競争力の低下の根本にあったのは、技術の優位性がなくなりつつあったことやビジネスモデルの限界に直面したことだ。

　日本勢は１９９０年代初頭に半導体の売上高の上位を独占したが、２０１９年、もはやその影もない。日本メーカーの存在感の低下は、装置メーカーの売上高に如実に表れている。

　国内最大手の東京エレクトロンは９４年に海外売上高比率は３割に過ぎなかったが、今では８割を超える。

　日本の半導体メーカーはＤＲＡＭで韓国勢に押され、２０００年代以降に、複数の機能を一つのチップ上に集約する「システムＬＳＩ」を成長のけん引役に位置づけた。技術力で顧客ごとの仕様にあわせる高付加価値路線に活路を見いだした。だが、各社のシステムＬＳＩのほとんどは結局、採算がとれず、現在のルネサスエレクトロニクスに統合された。

　日本の半導体メーカーは総合電機の一部門であったため、市場で求められているものをくみ取る製品を提案する力がなかったことが凋落の主因だ。

　呉文精ルネサスエレクトロニクス社長はいまだにマーケティングの重要性を説く。「ご用聞き」の体質から抜け出し「何をつくるか」という古くて新しい課題が重くのしかかる。

「３Ｓ」　２社は他社傘下に

　２０００年代初頭に日本の製造業が円高で苦しむ中、「３Ｓ」ともてはやされたのがソニー、シャープ、三洋電機だ。そのうち、２社が今は他社の傘下に入っている。

　シャープは００年代前半から半ばにかけて「亀山ブランド」の液晶パネルで世界を先導した。しかし０９年に堺市に完成させた巨大工場があだとなり、台湾の鴻海精密工業の軍門に降った。

　三洋は、高度成長期の家電販売増を追い風に順調に成長。バブル崩壊後も電池事業が評価され、０１年３月期には過去最高の営業利益を計上した。だが、０４年の新潟県中越地震で半導体事業が打撃を受け、業績が悪化。デジタル化対応の遅れなどもあり、１１年にパナソニックの子会社となった。

　電機業界では平成中期に「選択と集中」がもてはやされた。シャープ、三洋はその象徴だった。平成末期に不適切会計で経営が揺らいだ東芝も「半導体メモリーと原子力」に経営資源を集中し、そのビジネスモデルの評価が高かった。

財務立て直し　事業の取捨選択が進展

　電機各社にとって転換点となったのは０８年のリーマン・ショックだ。財務の立て直しが遅々として進まなかった企業も、急激な景気悪化を前に、事業の取捨選択に取り組まざるを得なかった。

　７８７３億円。日立製作所は０９年３月期に製造業として史上最大の当期赤字を計上した。子会社から社長に呼び戻された川村隆氏（現東京電力ホールディングス会長）は、それまで「君臨すれど統治せず」とも言われた日立本体に企業統治（ガバナンス）の思想を持ち込んだ。日立マクセル、日立プラントテクノロジーなど上場５社を取り込み、社内カンパニー制を導入。当時、聖域ともされた事業ポートフォリオの見直しにも着手した。結果、１９年３月期は営業利益で過去最高を更新した。

　パナソニックも１２年３月期、１３年３月期と２期連続で７０００億円以上の赤字を出したが、家電から住宅や自動車など産業向けに軸足を移して業績を回復させた。

　象徴的なのはソニーだろう。リーマン・ショック直後の０９年３月期から１２年３月期まで４期連続で最終赤字。１２年に就任した平井一夫社長（現会長）は、人員削減や資産売却、テレビ事業の分社化やパソコンブランド「ＶＡＩＯ」売却を立て続けに敢行。

　本業のエレクトロニクス部門も１６年３月期に黒字転換した。家電からゲームや半導体に軸を移し、１８年３月期は過去最高益を叩き出した。

稼ぐ力　世界との距離縮まらず

　とはいえ、世界との距離は縮まっていない。営業利益率でソニーは９％近くまで上昇しているが、米アップルは１５―１７年度の平均で２８・４％と３倍以上の数値で推移している。ソニーは業績は好調ながらも世界シェアが１％未満にとどまるスマートフォン事業など課題もある。

　日立も悲願の営業利益率１０％を視野に入れる。今後「稼ぐ力」でカギになるのはＩｏＴ（モノのインターネット）分野だが、独シーメンスが先を行く。

　現場の機器のデータを吸い上げ、分析し、生産効率化につなげられる市場は大きく広がる。だが、米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）が失敗したように、産業機器は種類が多く、構成が複雑なためデファクトスタンダードを握るのは難しい分野だ。

　米グーグルが電力事業に触手を伸ばすなど、ＧＡＦＡ（グーグル、アップル、フェイスブック、アマゾン）もサイバー空間だけでなく産業用途の世界にも事業を広げつつある。戦いたい市場でなく、勝てるところで戦うしたたかさ。それこそが日本の「電機復権」のカギを握るかもしれない。
（文＝栗下直也）

日刊工業新聞2019年4月30日