社内カンパニー制に手応え

急速に進むペーパーレス化を背景に複合機からデジタルサービスの会社へかじを切るリコーは、２０２１年４月に社内カンパニー制を導入し、投下資本利益率（ＲＯＩＣ）を重視する。ＲＯＩＣに基づく収益性や投資効率性に加え、市場におけるポジション、デジタルサービスに合うかどうかの３視点から事業ポートフォリオを評価する。コーポレート執行役員の川口俊最高財務責任者（ＣＦＯ）は「事業の取捨選択の時期に来た」と語る。

リコーは、２５年度にＲＯＩＣ８％超の達成を目標に掲げる。約３０の事業があり、そのうち複数事業については売却や撤退に向けて動く。カンパニー制の導入から約１年半たち、各カンパニー長に権限を持たせることで「意思決定のスピードが速くなった」（川口氏）と手応えを見せる。ＲＯＩＣはあくまでも効率性の指標に据え、最重視するのは株主資本利益率（ＲＯＥ）だ。２５年度に１０％超の達成を目指す。　

ＲＯＥ達成に向けてＲＯＩＣを各ビジネス単位の重点施策と、重要業績評価指標（ＫＰＩ）に分けて連動させる二層構造で管理する。この管理手法を本格導入したのが２２年度だ。単に数字を追いかけるだけではなく、「何ができていないかを明らかにした上で、効率を追求し、成果を上げる施策を実行する」（川口氏）。

自社株買いについては、ＲＯＥ向上のためではなく、２５年度に掲げる純資産約１兆円の最適資本構成の実現や、総還元性向５０％という株主還元方針を基本とする姿勢。ただ直近の２２年５月以降に実施した３００億円の自社株買いは、足元の円安進行による為替調整を鑑みた。

また資金調達にはサステナビリティー（持続可能性）に沿った手法を活用。目標達成に応じて金利などが優遇されるサステナビリティ・リンク・ローン（ＳＬＬ）や環境問題への取り組みが評価・実行される融資を用いることは「良いプレッシャーになる」（川口氏）。