東急の「企業遺伝子」、五島イズムは色あせない

東急電鉄社長・野本弘文 大局的な視点を学ぶ

東急グループ創業者の五島慶太(右)は阪急グループの小林一三氏の手法を見習った

 経営者にはさまざまな資質が求められる。事業構想力や変化対応力、情報が瞬時に世界を駆け巡る現代においては迅速な経営判断力は必須だろう。社会がより複雑化するいま、あらためて思いをはせるのは事業を大局的に俯瞰(ふかん)した創業者の経営姿勢である。  沿線に学園を誘致し、関東初のターミナルデパートを作った創業者・五島慶太の手法は、終点に宝塚大劇場を作り、起点に百貨店を設けた阪急電鉄の小林一三氏の先駆的な沿線開発を参考にしたとされる。そこに沿線全体を面的に捉える五島ならではの着眼点が加わることで、東急の企業遺伝子は形づくられた。根底にあるのは、顧客視点に基づいた利便性追求の徹底である。  小林氏にならい、東横線渋谷駅横に東横百貨店が開業したのは1934年(昭9)。銀座や新橋など都心に向かう利用客のニーズに応えるには、新たな路線が必要であり、それが東京高速鉄道(現在の東京メトロ銀座線の渋谷―新橋間)の創設につながる。今でも銀座線の渋谷駅が東急百貨店東横店の中にあるのは、自社の地下鉄と百貨店を接続させることで、乗客の利便性向上を図った五島の施策の名残だ。  想像するに五島は鉄道省の官僚だっただけに、自社の視点のみにとらわれず日本全体を俯瞰し、より大きい視点で鉄道事業を考えていたのではないだろうか。一段上のレイヤーから都市のあるべき姿を考え実行する―。その姿に学ぶべき点は多い。  順調に伸びてきた当社の沿線人口も、2020年代後半をピークに減少する見通しだ。成熟社会における持続的な成長は、日本が直面する共通課題である。  しかし、私は将来に明るい展望を抱いている。暮らしを支えるさまざまな事業を通じ、東急グループほど多くの顧客接点を持つ企業集団は類をみないからだ。グループ会社間の連携を一層進め、大局的な視点で新たなサービスを継続的に生み出すことができれば、沿線価値、ひいては企業価値の向上につながる。だからこそ渋谷の再開発はグループの総合力の象徴として成功させなければならない。  かつてグループ会社が別々の方向を向き、事業が肥大化していった時代があった。苦い過去を教訓に、たどり着いた私なりの組織論が「楕円(だえん)型」経営である。 <次のページ、わたしの組織論>  日本企業の多くは、親会社がグループの頂点に君臨し、その下に子会社や孫会社がぶらさがる「短冊型」組織が一般的だ。情報の一元化や管理面では効率的な仕組みかもしれないが、経済や社会の先行き不確実性が増し、迅速な経営判断が求められるいま、硬直的なピラミッド構造では市場や消費者の変化に機敏に対応できない。  かつての東急グループも、電鉄を頂点とする典型的な短冊型組織を形成していた。ピーク時には500を超える子会社や関連会社が群雄割拠し、それぞれの思惑で事業が肥大化していった。その結果、バブル崩壊などの経済環境の急激な変化についていけず、グループ経営が危機的な状況に陥った時期もあった。  先達のおかげで、現在のグループの経営状況やグループ各社の関係は良好だ。こうした中で、いま私が志向するのは「楕円(だえん)型経営」だ。  それは、当社を中心として、あたかも公転する惑星のようにグループ会社が縦横無尽につながり合うイメージだ。あるいはシナプスで接続される脳神経細胞のような姿とも言える。  求心力となる中核企業は必要だが、必ずしも当社が常に管理の目を光らせる必要はない。時代の変化やニーズに応じて、膨張や縮小を繰り返しながら、結果として「ひとつの東急」という楕円の輪を広げていけばいいと考えている。  こうした組織論にたどりついた背景には、鉄道会社の「本流」というより、開発畑やメディア事業に長く携わってきた私自身の経歴もあるかもしれない。グループ会社のケーブルテレビ大手、イッツ・コミュニケーションズ(イッツコム)社長時代には、めまぐるしい技術革新を肌で感じ、適切な施策を迅速に講じることの重要性を学んだ。  沿線開発のノウハウを生かし、ベトナムなど海外で展開する街づくりや仙台空港の運営権取得、電力小売りなど、ここ数年で参入した新規事業だけをみても、今や電鉄1社で担える案件はほとんどない。だからこそ機動的なグループ経営がカギとなる。  5年後の2022年、東急電鉄は創業100年の節目を迎える。「ひとつの東急」として真の総合力を発揮した時、次なる成長の「かたち」が見えてくる。それは同時に、新たな100年を支える理念となるかもしれない。

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