２３日に始動した東京電力ホールディングス（ＨＤ）の新体制は、川村隆会長の手腕に注目が集まる。福島第一原子力発電所の処理費用を賄うため、年間５０００億円の利益を確保する必要性があるが、実現は容易ではない。日立製作所の経営を立て直した「川村メソッド」は、果たして通用するのか。

　「頑張ってやっとできるか、社員の能力をフルに発揮した『ちょっと上』にある数字」。川村会長は、新たな再建計画「新々・総合特別事業計画（新々・総特）」の目標達成の難しさを認める。

　新々・総特では原子力事業や送配電事業の他社との再編統合が焦点になる。原子力事業は再編を見据え、社内カンパニー化をすでに検討している。

　川村会長はカンパニー化の目的について、「責任と権限を明確にしたい」と語る。原子力部門では安全性の広報についてのトラブルがあった。「カンパニー内で（原子力と広報を）一つにするので、部門同士で情報が行ったり来たりすることがなくなる」としている。

　川村会長は日立製作所の再建で、ハードディスク駆動装置（ＨＤＤ）の売却など聖域無き改革を進めたが、就任から１００日で策定した経営計画の大枠で最も意識したのは本体の改革だった。まず、社内カンパニー制で独立意識を持たせた。

　社内カンパニーの弊害にも注意を払っている。過去の取材で川村会長は「（カンパニー制を）やり過ぎるとバラバラになるから『社会イノベーション』という旗を立てた」とふり返っている。権限を与えつつも、会社全体としての一体感を打ち出すことに腐心したことがうかがえる。

　東電ＨＤは収益力確保のために、事業部門ごとの異業種や他電力との連携、再編を迫られる。東電グループとしての一体感を危惧する声もあるが、連結１０００社の日立グループの経営のかじを取った川村会長の手腕が生かされることになるだろう。

　川村会長は独立心の強いグループ“御三家”のうち、日立電線と日立金属の統合にも成功。「創業１００年で日立が初めて本社に求心力を持たせようとした試み」とも称された。

　電力部門では火力発電設備事業を、競合の三菱重工業と経営統合にこぎつけた。置かれている状況は違えど、グループ内の事業選別といった体制再構築や、他電力との再編統合を急ぐ東電にとっては重なるものもある。

　日立時代に改革案をしたためた「川村ノート」には、やり残したことが１０個以上あったという。果たして、真新しい「川村ノート」には何が記されるのか。

　原発の事故対応と持続成長という、相反しかねない目標のハードルは低くない。
（文＝栗下直也）