【三菱重工業 劇場型改革の真価#06】ひとりよがりで極める力が弱っている

<挑戦する企業アーカイブ>たゆみない技術力の強化と研鑽

  • 1
  • 2
三菱重工の公式動画ページより
 たゆみない技術力の強化と研鑽―。社長の宮永俊一が初めて指揮を執る中期経営計画、通称「15事計」。目指す企業像の一文目に技術強化を掲げた。

 M&A(合併・買収)など”飛び道具“ばかりが目立つ三菱重工業だが「ひとりよがりで極める力が弱っている」と宮永は言う。15事計では「技術への思い入れが非常に大きく、身の引き締まる思いだ」と技術統括本部長兼総合研究所長の川本要次。

 川本が初代所長に就いた総合研究所は4月1日付で誕生。1964年の3重工合併以来、横浜、名古屋、高砂、広島、長崎の5地区に研究所を配置してきたが、全社組織が変化するなか、事業所単位の研究開発体制では十分な人材育成ができず、運営が難しくなっていた。

 とはいえ、技術統括本部の垣根は低く「課長級以上の6―7割は転勤経験を持ち、人事交流を含めた一体感は強い」(川本)。素地を作ったのは副社長を務めた特別顧問の青木素直。川本の前任である常務執行役員の名山理介(現エネルギー環境ドメイン長)は青木の腹心のひとりだ。

 青木は「今日からはミックスジュース、ワン技本だ」とのかけ声の下、各地域の研究所長から予算権限を剥奪。中央集権国家の某元首とおぼしきあだ名で呼ばれるほど、強引に組織を変えた。

 従来、各研究所は工場の”下請け“的存在だったが、これを切り離し、研究所長を含めて管理職の流動化を促し、技術統括本部独自のIT基盤を確立。ヒューマンリソース、研究開発費の最適配分を実現した。

 かつては「新事業を興すのが目的なのか、三菱重工の経営基盤を大きくすることが目的なのか、どちらが大事かと聞いても誰も明確に答えられなかった」(青木)。技術統括本部は今、各ドメインの接着剤として戦略的に機能している。

 三菱重工は15―17年度に研究投資4500億円(前3カ年4000億円)を投じる。川本が「(自身が統括する人員の1割以上に相当する)150人以上をMRJに回す」と言うように一体化を実現した。

 今後、技術統括本部の役割は増す。「個別の要素技術をピカピカに磨くより、バリューチェーン全体のイノベーションを興すのがミッションだ」と川本。

 執行役員フェロー技術統括本部技師長の石出孝がグローバルリサーチ&イノベーションセンター長に就き、ケンブリッジやオックスフォードをはじめ、海外の大学や研究機関との伝道師的役割を担う。

 1・2ペタフロップス―。三菱重工の持つ計算能力はスパコン「京」の10分の1規模に達するという。外部との連携も使いながら、蓄積してきた知見、研究開発インフラを有効に使えるか。”知の覚醒“に欠かせないピースになっている。
(敬称略)

日刊工業新聞2015年12月22日

COMMENT

長塚崇寛
編集局ニュースセンター
デスク

苦戦が続くMRJ事業では、自前主義からの脱却を決断。航空機開発に精通する外国人技術者に中核業務を任せる方針に転換し、商業運航に必要な型式証明取得を確実にする考えだ。また、製品開発も機器単品での開発から、アフターサービスなどを含めたソリューション提供に軸足を移している。IoTを軸とするICT(情報通信技術)の進化は、総合重工メーカーの在り方にも一石を投じそうだ。

関連する記事はこちら

特集