ユニキャリアホールディングスのＭ＆Ａ（合併・買収）。国内外の競争法上の審査、承認手続きが継続し、株式譲渡実行日を約３カ月延期したが、２０１６年３月に三菱重工業が６５％、ニチユ三菱フォークリフトが３５％を取得する形で総額約１１００億円の大型買収が完了する見通しだ。ニチユ三菱、ユニキャリアを合算しても事業規模は首位の豊田自動織機の半分強。勝算はあるのか―。

　「万難を排し、世界最強の事業体をつくる。単なる足し算ではない」と三菱重工社長の宮永俊一。ユニキャリアを傘下に収めるとフォークリフト事業は連結売上高の約１割に達し、良くも悪くも業績インパクトが膨らむ。

　ユニキャリア買収をめぐり、独キオングループと競り合った結果、決して安くない”買い物“になるが「それ以上の価値を生み出せるかどうか。今からの問題だ」と機械・設備システムドメイン長取締役常務執行役員の木村和明。単なる防衛的買収ではない。

　「ユニキャリアのガソリンエンジンをニチユ三菱で使えないか」「米国、中国市場を攻める体制は」。１０月１日付で発足した３社による準備委員会。法に触れない範囲で週に一度、活発な議論が行われている。責任者は三菱重工取締役副社長執行役員の前川篤。

　前川は米ゼネラル・エレクトリックや独シーメンスという巨人を相手に、三菱重工の中核事業であるガスタービンを世界一にするべく取り組んできた。

　事業規模は違えど、追いかける立場は同じ。「豊田自動織機は確かに大きいが、キャッチアップできる」（前川）。前川は過去、オランダ工場閉鎖や相模原製作所での生産停止など痛みを伴う事業改革を断行し、ニチユとのフォーク事業統合を成し遂げた。ＴＣＭと日産フォークリフトを統合し、同時期に発足したユニキャリアのこともよく知る。

　「組織が硬直する前に実質４社をリシャッフルすれば、合理化が早く進む」（前川）との読みが働く。ニチユ三菱、ユニキャリアの合併を視野に入れるには、発足２年の今しかなかったともいえる。

　三菱重工にとってフォーク事業は三つの意味がある。発電所やＭＲＪなどプロジェクト物に比べて中量産品はリードタイムが短く、短期収益に効く。二つ目は景気の先行指標。物流は設備投資の動きに敏感だ。

　三つ目がＩｏＴ（モノのインターネット）。「あらゆる工場や倉庫で使われ、センサーを付ければロボットにもなる。顧客視点に立てば、他社製フォークを含めたデータ解析が必要になろう」と前川。

　ユニキャリア買収について「物流は間違いなく伸びる。米国ではニチユ三菱が独ユングハインリッヒと手を組んでおり、連合体として良いビジネスが期待できる」（田井宏介大和証券チーフアナリスト）。生かすも殺すも、三菱重工の差配にかかっている。
（敬称略）