２０１３年、三菱重工業は九つの事業本部を「エネルギー・環境」「交通・輸送」「防衛・宇宙」「機械・設備システム（１４年４月発足）」の４事業ドメインに組み替えた。１１年に事業所（工場）が握る企画、品質保証、営業、設計、工作などの権限を事業本部に移管しており、ドメイン制をもって戦後の財閥解体から続いてきた事業所、事業本部体制に終止符を打った。

　ドメイン制が完成形ではないが、地域に一大産業クラスターを形成する造船を祖業とする三菱重工にとって道のりは長かった。例えば以前の神戸造船所は、４０００人もの社員を抱え、グループ企業や協力会社を含めて１万人規模が働き、労働組合、病院などを持つ。事業所がそれぞれ”大企業“だったわけだ。

　さらに事業本部が受注責任を、事業所が損益責任を握るいびつな関係。両者で調整し、一定の合意を見た案件を全社の俎上（そじょう）に挙げるという複雑で遅い意思決定スキームが成長を阻んできた。周囲から「三菱重工には１４種類の給料袋がある」と揶揄（やゆ）されるほど事業所権限が強かった。

　幾度も挑戦し、失敗してきた事業所解体プロジェクトを世界有数の険しい山に例え、社内で「Ｋ２」と名付けたのも無理はない。今や事業所長は地域対応などを主とする役職だ。ドメイン制で人材の流動性も高まった。

　「経営とは究極のところ、世の中の変化に対応した、リソースの最適配分だ」とグループ戦略推進室長を務める取締役常務執行役員の小口正範。事業所最適には、ある種の居心地の良さはあるが、課題解決の糸口も”蛸壺（たこつぼ）“にしか見いだせなかった。ドメイン制の本質は気づかなかった個の能力を最大に引き出し、成長に振り向けるインテリジェンス（知）の解放といえる。

　一段のマージ（融合）から次の成長の種をつくりだすクロスドメイン活動。社長特命事項として指揮を執るのは、この１０月にエネルギー・環境ドメイン長を外れた取締役副社長執行役員の前川篤。「ＧＥやシーメンスなどの追随を許さない、独自のワンストップソリューションを実現する」と意気込む。

　一例が洋上ＬＮＧ発電プラント。島嶼（とうしょ）部が多く、送配電網やガスパイプラインが不足している東南アジアなどの沿岸に、新たなエネルギーインフラとして提案している動く火力発電所だ。造船、ガスタービン、化学プラントなどの知見を結集する必要があり、以前は「注文があっても断っていた」（前川）。

　現状はオイル＆ガス、分散型電源（エネルギーマネジメント）、廃炉を対象に技術を融合させている。今後は「時間はかかるが、ロボットは面白いものができる」と前川。深海で作業するロボなど構想は尽きない。クロスドメイン活動から何兆円ものビジネスが生まれるかもしれない。
（文＝敬称略）