新型コロナウイルス感染症拡大を背景にした航空需要の減退が、国内格安航空会社（ＬＣＣ）各社を直撃している。大手のジェットスター・ジャパンとピーチ・アビエーションは、ともに国際線で全便運休など大幅減便。日本航空（ＪＡＬ）の中長距離国際線ＬＣＣ新会社も就航を延期した。ＬＣＣは高い機材回転率と座席利用率で実現できるビジネスモデル。財務体力も決して盤石だといえない中、急激な市場縮小に直面し、生き残りをかける。（小林広幸）

国内線半減

フルサービスキャリア（ＦＳＣ）大手の全日本空輸（ＡＮＡ）とＪＡＬとも、国内線は計画比でほぼ半減している。ＬＣＣでもジェットスターは５月６日まで国内２４路線のうち事実上、成田発着の幹線４路線のみ運航を継続。ピーチは４月末まで国内２１路線のうち８路線を運休し、１３路線は１日１往復に減便して路線を維持する。 国内線のＬＣＣシェアは１割程度だが、存在感は日ごと増している。需要の多い幹線で価格競争力を発揮するだけでなく、路線網拡大が進み、地方と大都市や地方間を結んで、航空インフラの一翼を担うようになった。

座席利用最大化

ＬＣＣのビジネスモデルは、短い折り返し時間で機材を効率的に活用し、需要に応じた変動価格で座席利用を最大化することで成立する。ＬＣＣの輸送人キロあたり旅客収入はＦＳＣの約半分だが、サービスを絞り、人件費や機材費といったコストを低く抑えて収益を確保している。 国内線座席利用率はＦＳＣ大手２社が７０％台前半なのに対して、ＬＣＣ大手２社は８０％台後半。しかし、今回のような大減便下ではＬＣＣビジネスの特性を発揮できない。

経営体力

ＬＣＣはラウンジなどの設備を持たず、人員も少ないため、市場変動の打撃はＦＳＣに比べて軽いとも指摘される。ただ総じて、経営体力に余裕はない。 国内ＬＣＣの１社、春秋航空日本は２１年度の営業黒字転換を目標に、経営改善に取り組んでいる。３月に公表した安全報告書によると、１９年１２月期は前年度に比べて赤字半減を達成したもよう。１８年１２月期は、４５億円の営業損失を計上し、債務超過の状態だった。
　一方、ＬＣＣ大手２社は１９年、それぞれ親会社との関係性を深めた。ＡＮＡホールディングス（ＨＤ）は傘下のＬＣＣを再編してバニラエアをピーチ・アビエーションに統合、ＪＡＬは連結子会社化こそしなかったが、ジェットスター・ジャパンへの出資比率を５０％に引き上げた。いざという場合には、後ろ盾にもなりそうだ。