主力の火力発電設備事業や国産小型旅客機「ＭＲＪ」など、大型プロジェクトで苦戦が続く三菱重工業。不振事業の立て直しに向けて構造改革を進める一方、フリーキャッシュフローの創出や有利子負債の圧縮など財務体質の改善を加速している。小口正範副社長兼最高財務責任者（ＣＦＯ）に、改革の状況や財務戦略を聞いた。

　―２０１８年３月期の受注不振で受注残が減少しています。現状をどう見ていますか。
　「前期はガスタービンなどを手がけるパワー部門の不振が響いた。一方、自動車用ターボチャージャー（過給器）や冷熱など中量産品の受注規模は１兆円あり、堅調に推移している。パワーは石炭火力発電所向けの手持ち工事があるので、２年間は売り上げも見えている。問題はそれ以降だ。受注残が消化されるので、この間に固定費の圧縮を進める」

　―パワー部門の固定費削減に向けた具体策は。
　「工場の再編や繁忙部門への人員シフトが軸となる。エンジニアリングや中量産品部門は人手不足感があるので、パワーの人員を振り向ける。一方、海外ではドイツで人員削減に乗り出したほか、米国でも生産拠点を効率化する。２０年度までにパワー全体で１割の固定費削減を目指す」

　―財務の状況は。
　「世間的に当社は財政が厳しく、田畑を売ってなんとかやりくりしていると見られがち。ただ、もう少し現実をみてほしい。バランスシート（ＢＳ）を圧縮しながら、しっかりコントロールしている。１７年度も１０００億円のフリーキャッシュフローを創出できそう。実際、ＭＲＪを開発しながら大型客船の損失を処理し、有利子負債を圧縮してきた」

　―ＭＲＪ開発が三菱重工本体の財務を圧迫していませんか。
　「ＭＲＪのために１円もお金を借りていないし、（開発子会社である）三菱航空機の資本も一切増強していない。ＭＲＪの単年度キャッシュフローは１６年度にピークを迎えると考えていたが、少し後ろにずれている。２０年度までに開発を完了するつもりで、こうなれば投下資金も減少していく」

　―資産を入れ替えるアセットマネジメントに力を入れています。
　「三菱自動車の株式を売却した替わりに、フランスの原子力関連会社２社に出資した。自動車と原子力をてんびんにかけたときに、どちらが当社にメリットがあるか。三菱自動車に対する当社の関与度は低い。半面、原子力事業は、廃炉や燃料の再処理などで仏企業の技術は競争力がある。収益性が高められるよう、ＢＳの中身を置き換えたということだ」

（聞き手＝長塚崇寛）