どれだけ競争力を持ったリーダーを輩出できるかが、わが国の競争力を左右する。それは大企業であっても中小企業であっても、はたまた地方創生であっても変わりはない。著書『ヤンキーの虎』で地方経済の新たなリーダーらを描いたレオス・キャピタルワークス社長の藤野英人さんと、多方面の革新者たちと地方創生に取り組む、野村総合研究所未来創発センター２０３０年研究室長の齊藤義明さんが、明日を担う人材について語り合った。

　―多くの中小企業が後継者に悩んでいます。どのような事業承継が良いと思われますか。
　藤野　事業承継はなかなか大きなテーマですね。事業承継が上手くいったのかどうかは、短期的には判断できない。最初は失敗したように見えても、最終的にはうまくいっていたり、短期的に成功したように見えても結局は失敗したり。半年や１年では見極められない。事業承継には大きく二つあって、一つは親族が引き受ける場合、そしてもう一つは親族以外。どちらが良い、悪いでなく、その会社の規模や、どれだけ現在の事業から転換したいかにもよるし、引き継ぐ人の経営者としてのクオリティもある。自分自身、１０年ぐらい前までは、親族の２代目、３代目に引き継ぐのではなく、実力者の番頭など社内から経営者を選んだ方が良いと思っていました。ただ１０～２０年のスパンで見ると、優秀なサラリーマンが必ずしもうまくいっているわけではない。２代目、３代目の親族が継いだ方が結果的には良くなっていたというのが多いと感じています。

　―最近の成功事例はありますか？
　藤野　上場企業なのですが、事業承継が上手くいった最近の例にセリアがあります。ここは創業者の甥御さんが継いだのですが、もともと彼は大垣共立銀行で働いていて、基幹系システムの開発を担当してました。その後、創業者に請われてセリアに入社し、ＩＴシステムを中心に業務改革を実行。在庫管理が最適化し、取引先ともウィンウィンの関係を築くことができ、それがセリアの躍進した一因になりました。そのような功績もあり社長に就任したのですが、実力もありましたし、親族という正当性も経営者としてプラスになっている。いまや業界２位に躍進し、トップのダイソーに迫っている。

平凡でも長期主義の目線を

　―親族が成功する理由は何でしょうか？
　藤野　目線の違いではないでしょうか。最大の問題は経営の短期主義。上場企業であればなおさらですが、サラリーマン経営者は四半期や半期、１年という短期間で結果が出せることを目指しがちで、長期的な投資施策がどうしても手薄になる。しかし短期で見えていることは実のところ誰にでも見えていることでもあり、事業のユニークさ、斬新さがどうしても失われてしまい、顧客にとってもつまらないものになります。かたや一族の場合は家族のためにも長きにわたって会社を存続させるつもりだから目線が自然と長くなる。たとえ平凡な経営者であっても長期主義の方が、優秀な短期主義の経営者よりもうまくいくのです。もちろん、優秀なサラリーマン経営者であっても長期主義に考えられるような報酬体系などの仕組みがあれば良いのですが。これからはそういう制度改革も必要でしょう。

　齊藤　確かに２代目、３代目の方が根っこから商売に対するセンス、責任感が育っている。オーディションのように幅広く（経営者に）選ばれた人とは覚悟が違う。ただし今は２代目、３代目でも、先代から同じ事業をそのまま引き継げば安泰というパターンは減っていて、何か変化させなければ生き残れないと危機感を感じている方が増えている。これについては、従来の自分の商売しか知らずに育ってきた人と、他の分野で経験を積んだ人との差が出ているように思う。異分野での経験が本業を変えていく力になっているようだ。

　―齊藤さんは地方で新たな事業創造を目指すプロジェクトにも取り組んでいます。同じようなことは言えますか。
　齊藤　よく、地域を変えるのはその地域に根を張る人間であると言われるが、実は生まれてからずっとその地域で住み続けている人よりも、一度は東京や海外などに出てから戻ってきた人たちの方が新しい活動の主体になっているケースが多いように思う。同じところに居続けると、地域への愛情は強くなるが、それ以上にしがらみも抱えてしまう。また人と違ったものの見方もできずに、どうしても頑固になってしまう傾向もある。

　藤野　同族企業の経営者も同じようなことを考えていますね。後継者をあえて他社で修業させたり、海外の現地法人の経営を任せて修業させたりしているところが結構多い。それが意識的なのか、無意識なのか分かりませんが。

ちょっと背中を押してあげる

　齊藤　最近の後継者を見ていると、放っておいても新しい事業をどんどん展開していくタイプがまずいる。藤野さんが著書でご指摘されているような、自ら果敢にリスクを取って地方経済を引っ張る若手経営者「ヤンキーの虎」です。他方で、後継ぎとして本業の枠から抜け出せない人がいる。本業は親から引き継いだ大事なものだし、稼ぎ頭です。しかし、それだけでは将来じり貧になることも本人はわかっている。わかってはいるけど、おとなしく挑戦できずにいる。こういう次世代経営者に対しては、誰かと組み合わせて新しいことを始めてみようと、ちょっと背中を押してあげると、もともと実力があり経営資源もあるから一歩踏み出す場合が多い。地方創生の現場では私たちはそんな支援をやっています。

　藤野　そもそも典型的なドラ息子のような後継者は以前より減ったように感じる。地方には財力のある人もいて、子どもを良い学校に行かせたり、ハイグレードな生活をしていたりもしてますが、昔のような見せびらかしの消費は減っている。それだけの余裕がなくなったこともあるでしょうが、（後継者である）子どもをちゃんと育てないと会社がダメになってしまうという考えも強まっています。

　齊藤　確かにおとなしい２代目、３代目が増えている。以前、沖縄で藤野さんにお話しいただいたとき、先代をおとなしく引き継ぐタイプと、事業をガラッと変えてしまうタイプがいると言われました。どうしたら後者のようになれるのですか、両者の差はなんですかと質問したら、藤野さんはつまるところ「親を追い出すぐらいの気持ち」（物理的にではなく、心理的に）があるかどうかだと答えた。それを聞いた会場の２代目、３代目の多くが、ウンウンとうなずいていたのがすごく印象的でした。

　―多くの大企業で長期的視点を持てないのは、ガバナンスに問題があるのでしょうか？
　藤野　多くの企業ではガバナンスが、経営者を守るような方向に向いている。大企業は真面目だから、ガバナンスを強化しようというと、ルールを守ろうということばかりにのめり込んでしまう。会社が本来存在する意味は、社会とともに価値を創造すること。そのような一大プロジェクト集団だったはずが、ただ存続することばかりを目指すようになってしまう。それが結果的に日本の競争力を削いでいるのではないでしょうか。

ガバナンスに持続的成長が不可欠

　―そのようなガバナンスに変化の兆しはありますか？
　藤野　（経済産業省が、伊藤邦雄一橋大学教授を座長としたプロジェクトで２０１４年にまとめた）伊藤レポートでは持続可能な成長を訴えていて、成長が大事である、それも短期的ではなく、今年も来年も１０年後も成長を続けることにコミットメントするガバナンスが必要である、という方向に舵を切っている。これは大企業であっても、中堅、中小企業であっても変わりませんが、特にオーナーシップを持っている中堅、中小の経営者の心にはしっくり来る。実際、伊藤レポート以後のガバナンス改革の影響もあってか、中堅、中小企業の方が株価の上昇率は高い。ここでいうオーナーシップは株式保有だけを指していません。仕事への愛着や愛情も含まれる。最近は、それが乏しい人が多い。仕事とは、「顧客と自分の会社と自分自身の価値改善運動である」と認識している人こそ、オーナーシップがあるということだと思います。そういう社長、役員、社員をどう作っていくかが重要です。ストックオプションだけでは十分ではありません。

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