会長の大宮英明には忘れられない出来事がある。およそ１５年前。射出成形機事業の合弁会社からパートナーの三菱商事が突然、資金と人を引き上げると通告してきた。いくら事業計画を説明しても決定は覆らない。経済的付加価値（ＥＶＡ）による格付けで撤退区分に落ち込んでいるというのが理由だという。

　当時はまだ商社冬の時代。事業ポートフォリオを組み替える上で投下資本がどれだけ付加価値を生み出しているのかを示す経営指標のＥＶＡを用いた選択と集中を進めていた。

　ところがＰＬ（損益計算書）や事業規模ばかりが議論されていた三菱重工業にはピンとこない。２００８年、社長に就任した大宮は「ＥＶＡによる評価システムをつくりたい」と動きだし、１１年度から自社流の格付けとなる戦略的事業評価制度導入にこぎ着けた。

　事業別にバランスシートをつくり、四半期で管理。ライフステージと収益性／財務健全性を軸にＳＢＵ（事業単位）を「伸長・維持」「変革」「縮小・撤退」「新規」に分類。ポジション別に投下資本を配分する。７００もの製品群を持ち、機械のデパートと呼ばれていた三菱重工が機動的な事業再編に踏み切れるようになった。

　大宮の指示の下で実務に当たっていたのが現最高財務責任者（ＣＦＯ）で取締役常務執行役員の小口正範ら。グループ戦略推進室長も務める、宮永俊一体制の参謀役である。

　資金部長としてリーマン・ショックを経験し「ＰＬなんかで会社はつぶれない。大事なのはキャッシュ」（小口）との思いを強くした。

　独シーメンスと共同戦線を張り、米ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）と渡り合った仏アルストムのエネルギー事業買収合戦。ＧＥに軍配が上がったが、宮永がパリで記者会見にまで臨み、総額１兆円を超える大型Ｍ＆Ａ（合併・買収）合戦に意欲を見せられたのも財務基盤の裏付けがあったからだ。

　「社長には『１兆円くらいのカネはなんとかします』と。親分がやりたいときにお金を用意できないのは悲しい。普段はつつましくても大きく張るときはけちけち言いません」と小口。「アルストムの話もそうだが、勝負のケタが違ってきている。耐えられなくなればジ・エンド」と続ける。

　戦略的事業評価制度は総花経営からの脱却やキャッシュフロー改善という形で実を結び、０８年度に１兆６０００億円を超えた有利子負債は９０００億円台に圧縮された。

　スタンダード・アンド・プアーズ（Ｓ＆Ｐ）は今年、三菱重工の長期格付けを「トリプルＢプラス」から「シングルＡマイナス」に１段階引き上げた。事業規模５兆円超の高収益企業に向けた下地は着々と整っている。
（敬称略）


日刊工業新聞2015年12月16日