射出成形用金型メーカーのＩＢＵＫＩ（旧安田製作所、山形県河北町）。デジタル家電向け金型の不振で一時は経営破綻寸前まで追い込まれ、ピーク時２７０人近くの従業員は最悪期に約２０人に減った。投資ファンドに買収されるなど売買が繰り返され、６年間で社長が４人も入れ替わった。満身創痍（そうい）の企業が一転、営業利益率１０％を見込むまでに息を吹き返した。復活の方法論は素形材産業のベンチマークになる。

　１９３３年に東京都品川区で創業。ソニーを主要取引先としてピーク時に売上高４０億円に迫る勢いで、山形県内３工場を構えるまでに成長した。ところが地デジ化特需の反動、海外生産などが進み、０８年度から６年連続赤字に沈む。家電以外の販売先開拓が不十分で売上高も激減。２工場を閉めた。

　旧安田製作所はかつて素形材企業の合併・買収（Ｍ＆Ａ）でのし上がったアークの傘下で存在感を発揮した。しかし、アークが債務超過に陥り、企業再生支援機構（ＲＥＶＩＣ）に支援を仰ぐと、１４年に株式は投資ファンドのロングリーチグループに売却される。

コンサル社長が将来像を語り続ける

　再生不可能とみたロングリーチは早々に手を引き、１４年９月に製造業向けコンサルティングのＯ２（東京都品川区）が買収した。復活劇を指揮するのがコンサル社長を兼務する松本晋一社長だ。

　「中身が伴わないと優れた機械を導入しても宝の持ち腐れ。過去にヒントはない。心機一転のプロデュースに最初にこだわった」。買収からわずか半年で歴史ある社名を変え、新しいユニホームを公募で決めた。「目指す姿は金型業界の風雲児」。赤字に疲弊しきった社内の白けた雰囲気をよそに、将来像を語り続けた。

　役職呼びを禁じ、さん付けのフラット組織をつくる一方、目上の人に指摘しやすいよう「デザート食べた？（最終確認は完璧か）」など社内用語を導入。整理の行き届いた明るい工場に衣替えした。

　減給解除、賞与、新規採用の再開を宣言し、リフレッシュ休暇の導入も決めた。リフレッシュ休暇には最大１０万円の補助金を付け、取得率は１００％。１７年４月までに入社する９人のうち６人は女性と、現場、設計を含めてダイバーシティーを推進、やむなく解雇した社員も戻るなど社員数は近く５０人を超える。苦しい中でも先行投資を惜しまなかった。

電機から車にシフト

　「価値を分かってくれない人に話さないと価値にならない」―。現在、ＩＢＵＫＩの売上高の８―９割は自動車業界。電機からの市場シフトに成功した。樹脂部品の１次下請け会社だけでなく、ホンダなど自動車メーカーとの直接取引もある。過去にも口座開設を狙いに自動車業界からの受注に赤字覚悟で踏み切っていたが、外注先の品質不良に泣かされるなど、さんざんの結果に終わっていた。

　「フロント（営業）の戦闘能力を上げることが改革の第一歩」。金型の仕上げ責任者、いわば“現場のエース”を営業に配置換えし、購買との交渉のツボを教え込んだ。さらにＯ２のコンサル商流を生かし、設計部門との直接交渉の道を拓（ひら）いた。

　コンピューター利用解析（ＣＡＥ）を活用し、成形時間の短縮を提案する事業を始めたところ、大手電子部品メーカーなどからの受注にこぎ着けた。実はこの部分が付加価値なのだが、以前は無償でやっていた。

　サービス事業の視点を取り入れたのだ。さらにブルーレイディスク（ＢＤ）レコーダーの筐体（きょうたい）に高級感を与える加飾加工など従来の強みも提案したところ、金型発注が舞い込む好循環を生んだ。

下請け体質から脱却目指す

　「金型業界を下請けと見なす体質を打開したい」と取引条件の改善にも注力。多くが手形取引で支払期間が長いほど短期借り入れの必要性があるが「現金取引にするだけで利益が増える」と訴える。「お客さまが遅れずに仕事を出してくれたら、金型メーカーの売上高は２割上がり、黒字化する」と力を込める。

　工場では「生産性１５％アップ、変動費１０％ダウン」を目標に材料費や部品、外注費、運送費、品質改善などそれぞれＫＰＩ（重要業績評価指標）を設定。改革の成果を上げる。工場内にネットワークを張り、タブレット端末で工数管理する仕組みも近く運用する。

　ただ、「生産性が上がってもまだ採算が悪いので多くの仕事をこなさないと利益が出ない」悩みもある。「今は残業代込みで生活設計していると思う。残業を減らした上で今と同じ金額を支給できる経営状態を１―２年で確立したい」と誓う。

　取引先の出勤時間に合わせ、始業時間を８時４５分から８時１５分に変更。７時前に出社したらクオカードを支給する制度を取り入れた。２１時以降は原則残業を禁じ、家族との時間を確保。働き方改革により、２０人で７０人分の仕事をこなしていた過去と決別した。

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