リストラ疲れのホンダ、新社長が吹かす新しいエンジン

強い競争相手に立ち向かう企業姿勢を

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ホンダが4月に社長を交代する。八郷隆弘社長が率いた6年間は過去の拡大路線を修正するため、工場閉鎖など痛みを伴う改革が続いた。その間、自動車業界では異業種参入など競争環境が大きく変化した。社長のバトンを託された三部敏宏専務には、電動化や自動運転など次世代技術への対応加速が求められる。(西沢亮、松崎裕、日下宗大、鎌田正雄)

拡大路線を修正 国内外工場相次ぎ閉鎖

「ホンダらしい魅力的な商品を提供し続けたい」。2015年6月に社長に就任した八郷氏は、16年2月に開いた記者会見でこう決意を示した。だが、タカタ製エアバッグの大規模リコール(無料の回収・修理)などが尾を引く中で迎えた16年3月期決算は、品質関連費用が膨らみ4輪事業の売上高営業利益率は1・4%に沈んだ。その後も20年3月期の1・5%まで停滞を続けた。

その要因は12年に世界で600万台以上の4輪車販売を目指すと発表した拡大戦略がある。八郷氏は改善に向け、狭山工場(埼玉県狭山市)や英国のスウィンドン工場など国内外で工場の閉鎖を相次ぎ決断。22年までに世界で生産能力を16年比約1割削減、生産領域の費用を25年までに18年比1割引き下げる改革に乗り出した。

ホンダ系サプライヤー幹部は「八郷さんはそこら中の工場を閉めなければならなかった。調達ではメガサプライヤーとは言わず、チームホンダで、と言っていた」と評価する。

ヒト型ロボット「ASIMO(アシモ)」など、ホンダの独創性を象徴する製品を生み出してきた本田技術研究所の再編にも切り込んだ。研究所の商品開発機能を本社に統合。創業者の本田宗一郎氏から続く仕組みにメスを入れた。

「(フォーミュラ・ワン〈F1〉再参戦など)飛躍する準備は整った。若いリーダーの下でチャレンジする時」。伊東孝紳前社長は15年2月に八郷氏への社長交代理由をこう述べた。その5年後に八郷氏は21年シーズンを最後にF1からの撤退も決断。「カーボンフリーの対応も重要なチャレンジになる。そこに技術者のリソースを傾けるべきだと判断した」(八郷氏)。

ホンダらしさを追求した八郷氏の6年間は痛みを伴う決断の連続だった。一方、電動化や自動運転技術の開発に経営資源を集中する事業基盤を築いた。改革の成果は次の経営陣に引き継がれた。

新経営陣にバトン 新技術―米中提携で布石

「プレッシャーに強い方だと思う。安定した時代だとやる気がでない。難しい時代だが、いろいろなシナリオが書ける」。三部氏は19日の会見で自らをこう分析し、意気込みを示した。

世界は脱炭素社会の実現に向け動きを加速。日本は35年までに新車販売の全てを電動車にする目標を掲げ、欧米では30年代にガソリン車の新車販売を禁じる流れが生まれる。

こうした変化にホンダはCASE(コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化)領域で提携を拡大。16年にソフトバンクと人工知能(AI)、米アルファベット傘下のウェイモと自動運転の共同研究を検討。17年に日立オートモティブシステムズとモーターの開発製造を手がける新会社を立ち上げた。20年に中国車載電池最大手の寧徳時代新能源科技(CATL)と資本提携し、電池の安定調達にも道筋をつけた。

中でも核になるのが米ゼネラル・モーターズ(GM)との提携だ。18年にGMの自動運転子会社の米クルーズに出資し、無人ライドシェアサービス専用車の共同開発を開始。20年にはGMと電気自動車(EV)の共同開発にも乗り出した。また、北米の4輪事業で提携拡大の検討も開始。ガソリンエンジンや車台を共用して商品開発を効率化し、共同で部品調達や開発も模索。エンジン車の商品投入を合理化し、次世代技術への経営資源の集中にも取り組む。

EVへの転換はエンジンを含めた複雑な部品の削減など、自動車産業への参入障壁を下げる。IT業界の巨人は豊富な開発力と生産委託を足がかりに参入の機会をうかがう。

1月には米アップルがEV市場参入に向け、複数の完成車メーカーと交渉を始めたことが明らかになった。スマートフォンで取り入れた設計と生産の水平分業モデルを車産業にもたらす可能性がある。中国ではインターネット検索最大手の百度(バイドゥ)などが、自動運転技術を搭載したEVの製造販売に乗り出すと表明。台湾の鴻海精密工業もEVの受託製造に参入した。

変革期を迎えた自動車業界はハイテク企業の参入でクルマのつくり方を含め地殻変動が起きている。三部氏にはGMなどとの提携を軌道に乗せ、テック企業との連携を模索するなど、難しいかじ取りが求められる。

ホンダはGMと日本でモビリティーサービスの展開で協業(イメージ)

会見要旨 外部の知見、活用加速

会見した八郷社長と三部専務との主なやりとりは次の通り。

―社長交代を決めた理由は。

八郷氏 既存事業の盤石化と将来の成長に向けた仕込みのため、工場の生産能力見直しや研究開発体制の変更を新型コロナウイルス感染症がまん延する前に手を打てた。準備は整ったと思い、たすきをつなぐことにした。三部は環境や今後重要となるエネルギーなど新分野のエキスパートだ。しっかり花を咲かせてくれる。

―“ホンダらしさ”をどう考えますか。

三部氏 商品そのものを指すとは考えていない。社会課題や新しい価値、強い競争相手などに対して立ち向かう企業姿勢だと思う。その時々で変わる課題に挑戦し、その過程を経て生まれた商品にホンダらしさが出てくる。最近は一歩外に出ると「(ホンダは)元気がない」といった話を聞くので、らしさを前面に出していきたい。

―経営で重視する点は。

三部氏 時間が最上位に来る。ありたい姿を早期に実現するためにアライアンスや外部の知見を使ったりして加速する。昔は「すべて内部」という時期もあった。しかし今、それをやると時間が相当かかる。

―電動化の対応は。

三部氏 ただ単にEVを作れば良いのではない。商品はもちろん、調達戦略や生産戦略、売り方を同時に進めることで初めて商品と事業性を両立できる。内向きに考えてもうまくいかない。インフラ側とのタイミングもぴったり合わせる必要がある。

日刊工業新聞2020年2月22日

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