揺れる東芝「中堅・中小経営者はどう見たか」我が社の処方箋
経営者として決算数字を作る際に、これだけはやっていはいけないと思うこと
東芝の田中前社長（中央）と室町社長兼会長（左）
東芝で起きた不適切会計問題は、コーポレートガバナンス（企業統治）のあり方について、他人事ではない課題を突きつけた。中堅・中小企業の経営者はどう受け止めたのか、声を集めた。
■質問項目■
（１）目標必達や利益向上を求めるのは企業経営者として当然の行為だが、それが行き過ぎると今回のような事態を引き起こす。経営者として気をつけることとは何か。
（２）上司が過度な要求をしても拒めない事態とならないよう風通しの良い社風とするにはどうすればよいのか。
（３）売上高と経費の計上時期で決算数字は変えられる。経営者として決算数字を作る際に、これだけはやっていはいけないと思うことは何か。
（４）経営を監視するような役割を果たす社内組織（監査役会など）や人（会計監査法人、税理士、取引先、金融機関など）はいるか。
●西野製作所・西野義人社長（北海道室蘭市、産業機械部品製造・修理、表面処理加工）
（１）私はオーナーという立場でもあり、会社を残していかなければならない。社員が経営の姿勢について疑問を抱くことがないよう気をつけている。
（２）常にコミュニケーションを取る。上の人間が聞く耳をもって適切な判断をし、総意をもって取り組む。
（３）当社は機械部品加工が主で製品在庫の評価でどうこうはない。
（４）税理士とは意思疎通をしっかりしておかなければならない。万が一、何かあったときには結果的に自分たちに影響が出てしまう。
●トーセン・東泉清寿（とうせん・せいじゅ）社長（栃木県矢板市、製材業）
（１）明確な生産目標などを設定することは経営にとって必要だが、達成不可能な数字を課すと歪みが生じる。目標設定には「現場の状況を正しく判断する目」が大切。
（２）経営陣と社員が「対話できる社風」をつくる必要がある。単純な考えではあるが、普段から社員とのコミュニーケーションを心がけている。
（３）会計基準や法令を順守することに尽きる。過大計上などで一時は”よい数字“を作れるが、しわ寄せは翌期以降に必ずくる。
（４）同族経営の場合、監視機能が働かないケースがある。中小企業ではコスト上の制約もある。今回の問題を契機に、わが社でも、社内の監視組織を検討する必要がある。
●三和電機・福田敏男社長（栃木県市貝町、省力化機器製造）
（１）無理しないこと。中堅・中小企業の場合、特に大企業と取引のある企業はコスト低減を求められがちで、正直、無理のしようがない。目標を立てベストを尽くすが、ままならないことが多い。
（２）当社は風通しが良い。全従業員が正社員であり、厳しい状況でも解雇しないとの方針からきている。甘いといわれるかもしれないが、経営者としても過度な要求はしない。
（３）池井戸潤の小説のような粉飾決算は、やってはいけない。
（４）当社の場合、信頼できる税理士にお願いすることに尽きる。
●東京光電子工業・坂田良明社長（東京都練馬区、測定器製造）
（１）売上高などの目標は立てるが、社員を追い詰めても仕方ない。社員が不正をすれば、露呈して自分に跳ね返ってくる。
（２）何をすると法律違反になるか社内に浸透させる。中小は個人の意見が尊重されやすいが、その分倫理観が重要になる。
（３）法令順守は大原則。違反してまで会社を大きくしようとするのは問題外だ。どこかで社会的信用を失う。
（４）金融機関や税理士などに金融面の助言はもらっている。前社長の助言を受けることはある。第三者の視点は大事だが経営を監視してもらうのは難しい。
●金子産業・中村善典社長（東京都港区、バルブ製造）
（１）外部の視点を採り入れることだ。当社は関係のない第三者を監査役に入れている。ただ、外部の意見を採り入れることは企業経営のスピードを鈍らせることにもなり、相反するところが難しい。
（２）企業が利益を求めるのは当然。東芝の問題は会計処理を不正と認識していなかったこと。目的に対する手段が法律違反であってはならない。
（３）企業にとって決算は通信簿。結果が悪ければ正直に反省する。東芝には悪いが、雇われ経営者だからこんなことをする。オーナー経営の会社がこんなことをしても、自分の身にふりかかるだけだ。
（４）監査役を雇い役員会に同席させている。
●メトロール・松橋卓司社長（東京都立川市、工業用センサー製造）
（１）事業計画書を絶対視して数字合わせを部下に強要する事態は、役員の自己保身からくる。保身に走ってはいけない。
（２）クレームの隠蔽（いんぺい）を繰り返す本質は減点主義の社風にある。この体質は簡単には変わらない。役員の総入れ替えが必要だ。
（３）上場企業が市場から資金を調達している以上、順守すべきルールは明確だ。社外取締役や監査法人の果たすべき役割は大きい。
（４）東京中小企業投資育成に株主として第三者的観点からアドバイスを受けている。融資を受けている金融機関にも決算内容を公開している。
（１）目標必達や利益向上を求めるのは企業経営者として当然の行為だが、それが行き過ぎると今回のような事態を引き起こす。経営者として気をつけることとは何か。
（２）上司が過度な要求をしても拒めない事態とならないよう風通しの良い社風とするにはどうすればよいのか。
（３）売上高と経費の計上時期で決算数字は変えられる。経営者として決算数字を作る際に、これだけはやっていはいけないと思うことは何か。
（４）経営を監視するような役割を果たす社内組織（監査役会など）や人（会計監査法人、税理士、取引先、金融機関など）はいるか。
●西野製作所・西野義人社長（北海道室蘭市、産業機械部品製造・修理、表面処理加工）
（１）私はオーナーという立場でもあり、会社を残していかなければならない。社員が経営の姿勢について疑問を抱くことがないよう気をつけている。
（２）常にコミュニケーションを取る。上の人間が聞く耳をもって適切な判断をし、総意をもって取り組む。
（３）当社は機械部品加工が主で製品在庫の評価でどうこうはない。
（４）税理士とは意思疎通をしっかりしておかなければならない。万が一、何かあったときには結果的に自分たちに影響が出てしまう。
●トーセン・東泉清寿（とうせん・せいじゅ）社長（栃木県矢板市、製材業）
（１）明確な生産目標などを設定することは経営にとって必要だが、達成不可能な数字を課すと歪みが生じる。目標設定には「現場の状況を正しく判断する目」が大切。
（２）経営陣と社員が「対話できる社風」をつくる必要がある。単純な考えではあるが、普段から社員とのコミュニーケーションを心がけている。
（３）会計基準や法令を順守することに尽きる。過大計上などで一時は”よい数字“を作れるが、しわ寄せは翌期以降に必ずくる。
（４）同族経営の場合、監視機能が働かないケースがある。中小企業ではコスト上の制約もある。今回の問題を契機に、わが社でも、社内の監視組織を検討する必要がある。
●三和電機・福田敏男社長（栃木県市貝町、省力化機器製造）
（１）無理しないこと。中堅・中小企業の場合、特に大企業と取引のある企業はコスト低減を求められがちで、正直、無理のしようがない。目標を立てベストを尽くすが、ままならないことが多い。
（２）当社は風通しが良い。全従業員が正社員であり、厳しい状況でも解雇しないとの方針からきている。甘いといわれるかもしれないが、経営者としても過度な要求はしない。
（３）池井戸潤の小説のような粉飾決算は、やってはいけない。
（４）当社の場合、信頼できる税理士にお願いすることに尽きる。
●東京光電子工業・坂田良明社長（東京都練馬区、測定器製造）
（１）売上高などの目標は立てるが、社員を追い詰めても仕方ない。社員が不正をすれば、露呈して自分に跳ね返ってくる。
（２）何をすると法律違反になるか社内に浸透させる。中小は個人の意見が尊重されやすいが、その分倫理観が重要になる。
（３）法令順守は大原則。違反してまで会社を大きくしようとするのは問題外だ。どこかで社会的信用を失う。
（４）金融機関や税理士などに金融面の助言はもらっている。前社長の助言を受けることはある。第三者の視点は大事だが経営を監視してもらうのは難しい。
●金子産業・中村善典社長（東京都港区、バルブ製造）
（１）外部の視点を採り入れることだ。当社は関係のない第三者を監査役に入れている。ただ、外部の意見を採り入れることは企業経営のスピードを鈍らせることにもなり、相反するところが難しい。
（２）企業が利益を求めるのは当然。東芝の問題は会計処理を不正と認識していなかったこと。目的に対する手段が法律違反であってはならない。
（３）企業にとって決算は通信簿。結果が悪ければ正直に反省する。東芝には悪いが、雇われ経営者だからこんなことをする。オーナー経営の会社がこんなことをしても、自分の身にふりかかるだけだ。
（４）監査役を雇い役員会に同席させている。
●メトロール・松橋卓司社長（東京都立川市、工業用センサー製造）
（１）事業計画書を絶対視して数字合わせを部下に強要する事態は、役員の自己保身からくる。保身に走ってはいけない。
（２）クレームの隠蔽（いんぺい）を繰り返す本質は減点主義の社風にある。この体質は簡単には変わらない。役員の総入れ替えが必要だ。
（３）上場企業が市場から資金を調達している以上、順守すべきルールは明確だ。社外取締役や監査法人の果たすべき役割は大きい。
（４）東京中小企業投資育成に株主として第三者的観点からアドバイスを受けている。融資を受けている金融機関にも決算内容を公開している。
日刊工業新聞2015年07月27日 深層断面から抜粋
