世界が震撼（しんかん）したリーマン・ショックから１５日で１０年。米国発の信用収縮の流れは世界を駆け巡り、金融・経済危機を引き起こす。その余波は日本の産業界を直撃、急激な在庫削減と生産調整を迫られ、大きな痛手を被った。当時、トヨタ自動車の調達や生産担当役員だった新美篤志氏（トヨタ自動車元副社長、ジェイテクト元会長）はどのように危機を乗り越えたのか。

　―リーマン・ショックの時期はトヨタの調達や生産担当役員でした。
　「あっという間に市場がなくなった。日本は早く生産を止めたが、海外は少し出遅れた。影響の大きさの判断が難しく、できれば作りたいという意識もあった。止めるのが１週間でも遅れると、それが３―４倍にもなって跳ね返る。結局、米国は３カ月以上、止めることになった」

　―どのように対応しましたか。
　「（原価低減活動の）『緊急ＶＡ』に取り組むなど、あらゆる努力をした。人数を絞って生産性を向上させ、生産台数が増えてもできるだけ補充しないで頑張った。部品メーカーにも危機意識があった。販売店には現有顧客のサービスなどで耐えていただいた」

　―リーマン・ショック後の変化は。
　「トヨタは００年代に生産台数がものすごいペースで伸びた。だが、同じペースで人が育ち、仕組みを変えていけたかという思いがあった。そのため、世界中の工場の能力をフルに使い、効率を上げて有効活用するようにした。知恵を出し、生産性を高める中で人も育つ。変動性も上げないといけないので１ドル＝９０円、稼働率７割でも採算の取れる体質にしようと新たなスローガンをつくった」

　―今も残る課題は。
　「人的な能力として、危機への対応力がどれだけ備わっているかというと道半ばだろう。忙しければ目の前の対応に必死になるので、着実にレベルを上げる努力が必要。企業や業界がそれぞれ経済の先行指標を決めるのも大事で、それらを持ち寄って国レベルで議論するのも今からやるべきことだ」

　―自動車産業は大変革期です。
　「クルマの『保有』から『利用』への動きは工場の稼働率を上げるのと一緒。トヨタもモビリティー会社になろうとしている。機会損失は損ではない。各社の体力や先行指標を見ながら、何が起きてもいいように下降弾力性などを極めておくべきだ。市場が拡大する中国は電動化に向けて技術が変化するので、現地で管理できるくらいは追いかけていい」
（聞き手＝名古屋・今村博之）