三菱ケミカルホールディングス（ＨＤ）で、外部から招いた人材がＩｏＴ（モノのインターネット）時代の事業構造転換に挑む。同社は４月に新組織を設置し、元シャープ米国法人社長など異業種から人材を相次ぎ迎え入れている。ＩｏＴや人工知能（ＡＩ）が起こす産業構造の大変革に鈍感と言われる日本の産業界で、先手を打つのが狙いだ。

　「うちのヘルスケアビジネスを育ててくれませんか」。三菱ケミカルＨＤの越智仁社長は今春、採用面接で元キヤノンの森崇氏をこう口説いた。結果、６月に執行役員として入社し、情報通信技術（ＩＣＴ）やＡＩなどを活用した新規事業の創出にあたる。

　面接はもともとチーフ・マーケティング・オフィサー（ＣＭＯ）を探すためだったが、越智社長が森氏の持つキヤノン時代に培った産学連携の豊富な経験などを高く評価した。

　採用面接当初の目的だったＣＭＯ兼執行役員には、政府系ファンドの産業革新機構やノバルティスファーマで勤務経験を持つ市川奈緒子氏を７月に採用した。

　三菱ケミカルＨＤは４月に越智社長肝いりで「先端技術・事業開発室」を設置。その使命はＩｏＴやＡＩ、ビッグデータ技術を活用し新ビジネスモデル創出や社内業務の効率化などを推進すること。

　統括責任者でチーフ・イノベーション・オフィサー（ＣＩＯ）兼執行役常務には元シャープ米国法人社長のラリー・マイクスナー氏、ＩｏＴ・ＡＩ担当のチーフ・デジタル・オフィサー（ＣＤＯ）兼執行役員に元日本ＩＢＭ執行役員の岩野和生氏を招聘（しょうへい）。森執行役員、市川ＣＭＯも同室に所属する。

　岩野執行役員は「今が手を打つタイミングだ。独ＢＡＳＦなどみんなが気づき始めている。どうやっていいかはまだ分からないが。その道を見いだせれば、その産業のルールメーカーになれる」と強調する。この時機を逸すれば、１０年後、２０年後の成長が危ういということだ。

　外部から乗り込んだ４人は、総合化学メーカーのビジネスモデルをどう変えていくのか。一つのキーワードは「サービス」だ。

　同社が注力するヘルスケア分野におけるＩＣＴ活用の健康医療サービスなどは想定しやすいが、素材や機能商品など主力の化学分野で事業構造転換を果たせなければ成功とはいえない。

　マイクスナー執行役常務は「化学メーカーは材料を顧客へ売っており、その顧客がその材料をいろいろなことに使っている。加えて、我々はたくさんの情報を持っている。

　もしその情報が顧客にとって有用なら、情報も販売できる」と話す。単なる材料売りのビジネスモデルからの転換が一つの方向だ。

　一方で、足元では先端技術・事業開発室という“新参者”の存在価値を社内に認めてもらう必要がある。スタートの１７年度は各事業部の現在の課題の解決に重点を置いている。

　同室と各事業部が短期集中で会議を重ね、デジタル技術の動向や現場の問題意識などをすり合わせて方向性をまとめる。短中長期のプロジェクトに分けた上で、まず直近の課題解決に力を注ぐ方針だ。

インタビュー・ラリー・マイクスナーＣＩＯ

　―ＣＩＯの主な役割は何ですか。
　「今までのプロセスで発明できないイノベーションを実現していくことだ。従来の三菱ケミカルＨＤのアプローチと違うイノベーションのやり方を通して、ビジネスの成長を創り出す」

　―三菱ケミカルＨＤのデジタル利活用の現状に対する評価は。
　「デジタル戦略は化学産業全体として遅れている。化学メーカーはＩＴ会社などと比べると先進的ではない。ただ、競合他社もみなスタートラインにいるのだから、我々にはレースで先頭に立つチャンスがある」

　―どんな方針で取り組んでいきますか。
　「化学のステップ・バイ・ステップのイノベーションは大切だが、我々の役割ではない。外部から別の破壊的なイノベーションを持ってきて、新しいビジネスを創る。１０―１５年後に事業ポートフォリオを変える。高い利益を得るビジネスを加えたい。我々のチームでイノベーション文化を変えたい」

　―既存の幹部や社員との意見の対立はないですか。
　「違いがあるからこそ面白い。大半の人たちは違うアプローチを見たいと思っている。当然壁にぶつかる時もある。ただ、衝突は文化を変える唯一の方法だ」

　―ベンチャー企業との連携も重要です。
　「日本企業も化学企業もベンチャーとの連携は得意ではない。当社は両方当てはまる。世界的で急速なアイデアの流れに意識を持たないと、（会社を）変化させるのは難しい」

（文＝鈴木岳志）