―２０１７年４月の化学系３社統合の主な狙いは何ですか。
　「成長するために必要な統合だ。グローバルで見ると、マーケティングや販売チャンネルの相互利用が不十分で、海外での事業拡大が十分にできない。事業ごとで顧客のモデルチェンジなどの情報量が極端に違う。情報量を共有しないと成長戦略がうまく回らない。もう一つは資本の効率化だ。研究開発費や固定費を含めて１社では重たい。あとは人材だ。情報を持つ人同士が付き合うので、人材が育成・強化され、有能な人材を互いに活用できるようになる」

　―統合新社の各事業部門が２５年度までの成長戦略を立案中です。
　「２０年度までの現中期経営計画は今の既存事業をベースに大きな変更のない戦略を立てている。ただ、１０年後となれば、知恵を絞らないといけない。同じ製品・事業が全て続いているはずがなく、自動車やスマートフォン、液晶パネルの形態も変わるだろう。今からやるべきことを把握して、スピード感を持って取り組む。自力成長だけで２０年近くに来て、何となく危ないと感じても遅い」

　―成長をけん引する有望事業は何ですか。
　「基盤事業の石油化学、ＭＭＡ（メタクリル酸メチル）、産業用ガスは大きく変化せず、成長よりも安定的にキャッシュを生み出す役割だ。機能商品群やヘルスケアで成長していくことが大事だ」

　―グループ再編のスピードが遅いとの厳しい指摘もあります。
　「三菱化学の問題を解決しないといけなかった。ナフサクラッカー再編、塩化ビニルやスチレンモノマー撤退はやはりコストが発生するから簡単にはいかない。テレフタル酸も最後まで時間がかかった。あれだけの損失が発生するし、それを『手緩い』と言われても他にやりようがない。（三菱化学社長の）石塚さんはしっかりやられたと思う」

　―今後のＭ＆Ａ（合併・買収）戦略は。
　「単純に規模を大きくするＭ＆Ａはやらせない。『市場のここを攻めたい。だからこの技術を買いたい』ならＯＫだ。機能商品群で基点となる技術や販売チャンネルはＭ＆Ａで獲得する。一方、ヘルスケア、特に医薬は違う世界で、規模とシーズを両方手に入れる方向があり、ガスも同様だ」
（聞き手＝鈴木岳志）