「エピソード・ダイムラー＆ルノー」

　ダイムラーとクライスラーの合併は、報道で知って驚きました。９８年のゴールデンウイーク中でしたね。考えてもみなかった組み合わせです。このころ業界では『４００万台クラブ』と言われ、それ以上の生産台数がないと生き残れないという噂（うわさ）が流れていました。日産はまさにボーダーライン。ダイムラー・クライスラーのニュースを聞いて、我々も提携相手の模索を始めます。恐らく世界中のすべての自動車メーカーがいろいろ動いていたと思いますよ。

　このころからマスコミは、日産とダイムラーの包括提携の可能性を報道しはじめました。ダイムラーとは半年ほど前、９７年末ごろから日産ディーゼル工業の株式を売却する交渉をしていました。しかし、これは基本的に（経営不振の）日産ディーゼルをどう立て直すかという、トラック事業の話です。日産本体がダイムラーと組む話をしたことは、当時はありませんでした。

　日産本体の提携相手探しでは、こちらから声をかけた会社も、向こうからかけてきた会社も、いろいろあります。日本の自動車メーカーもアイデアとしては浮かびましたが、行動には移していません。私は米国赴任中に米国の『個の強さ』と日本の『集団の強さ』を合成して良い企業文化が生まれることを経験しました。だから日産の提携相手も文化の異なる海外メーカーがいいと思っていました。

　ルノーは向こうから声をかけてきてくれた会社の一社です。まず、９８年７月にルイ・シュバイツァー会長と東京で会いました。下から上がってきた話ではなく、いきなりトップ同士で話を始めています。当時私はルノーという会社をよく知らなかったのですが、この会談でとてもいい印象を受け、話を進めることになりました。ただし、ルノーはまだ提携候補のワンオブゼムです。

　相手探しを続けながら、私は「合併」ではなく「対等な提携関係」が良いと考えていました。合併では両方の良さを生かすのが難しく、どちらかが引っ込む形になります。またこの時点では、双方にとって重荷になる『資本』の話はしていません。

　私はもし資本関係を持つにしても、相互持ち合いのまったく対等な提携がよいと考えていました。しかし９８年の末に向けて、日産が置かれた状況は大きく変わっていきます。

「エピソード・ゴーン」

　９８年１１月、ルノーの副社長だったカルロス・ゴーンが東京に来て、日産の副社長陣を前に２００億フランのコスト削減の実績を説明しました。私はこの会議に出席していませんが、副社長陣はルノーとゴーンに対して非常に良い印象を持ちました。このほか両社の開発部門の会議など、提携したら実際に仕事をする者同士で話をしています。

　これ以降、交渉はトップ会談から幹部による具体的な検討に進みます。日産とルノーが目指したのは、対等で互いのアイデンティティーを大事にしつつ一体感を持った関係です。両社とも合併は考えず、といっていつでも切れる単純な提携でもない。そんな自動車業界でもあまり例のない提携関係に向け、一本調子で話が進んだのです。
　
　ところが９８年末、米国でのリース販売の損失などで日産は（財務面で）厳しい状況になりました。私はパリに飛び、両社が『対等でない出資条件』をこの時初めて要望したのです。シュバイツァーさんは、当初は含まれていなかった出資の話に、ポジティブに対応してくれました。

　もう一つの問題は、（債務を抱えた）日産ディーゼル工業です。ダイムラーと進めていた日産ディーゼル株式の売却の交渉と、その後話が出た日産との提携交渉は、９９年３月１１日に彼らが交渉中止の短いステートメントを発表します。この時もルノーはトラック事業には興味がないのに「半分持ちましょう」と言ってくれたのです。こうして３月１３日、パリ・シャルルドゴール空港隣のシェラトンホテルで、日産とルノーは提携に最終合意しました。

　カルロス・ゴーンが優秀なことはシュバイツァーさんから聞いていましたが、じっくり話したのは彼が９９年４月に日産に着任してからです。これは大した男だと思ったし、話をしていると私がかつて考えた改革策と一致する部分が多い。そこで最高執行責任者（ＣＯＯ）のポストを作って「社内のことは一切任せる」と言いました。彼が改革を「実行」したのは本当に立派です。

　ルノーは日産との『対等な関係』を尊重してくれました。ルノーから来た役員は、日産の社員のたどたどしい英語でも理解しようと努力し、指示を出すときには相手が分かるまで何度でも話していました。日産とルノーはコミュニケーションをとる努力を誠実に実行しました。そのうえで互いのアイデンティティーを尊重したことが、提携成功の大きな要因です。

日刊工業新聞2006年1月11日12日13日付「決断・そのときわたしは」より

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