パーソルホールディングス（ＨＤ）は、ＳＢＵ（戦略事業単位）体制を軸に成長路線を描いている。人材派遣や人材紹介など事業内容ごとに複数社をくくったＳＢＵをＨＤ下に五つ配置。ＳＢＵ長には小規模のＭ＆Ａ（合併・買収）や人事権などＳＢＵ内の経営判断の権限を委譲している。意思決定を迅速化し、グループ全体の市場競争力を高めている。

同社は祖業のテンプスタッフ（現パーソルテンプスタッフ）を中心に、転職サービス「ｄｏｄａ」を運営するインテリジェンスグループ（現パーソルキャリアなど）といった多くの会社をＭ＆Ａで吸収し成長してきた。グループの一体経営に価値を置きＨＤ体制にしたが、一部のセグメントは売上高が年間３０００億円を超えるなど規模が拡大。変化や動きの激しい人材サービス業界に対応するため、２０２０年４月にＳＢＵ体制へ移行し、意思決定を迅速化した。

約２年半でＳＢＵ間のシナジーも生まれた。「派遣も紹介も活用したい」など複合的なニーズを持つ顧客には、ＨＤのグループ営業本部が各ＳＢＵと連携し共同提案。新規事業を創るソリューションＳＢＵでは、一定規模に成長した事業を法人化し最適なＳＢＵに配置し直すこともある。

一方で、徳永順二執行役員兼ＣＦＯ（最高財務責任者）は「多角化の成功にはとがった領域を持つことが大事」と分析する。原則、ＳＢＵ長は中核会社の社長が兼務。事業に精通したＳＢＵ長の経営判断が個性を伸ばす。

ＳＢＵ体制は後継者育成の側面も持つ。ＳＢＵ長に最終決定の責任と経験を積ませて、グループ内の経営人材に育てる。今後は経営層の異動を活発化する仕組みも整備予定だ。

２２年３月期に計画の１年前倒しで売上高１兆円を達成した。同社が目指すのは仕事を通して成長を実感できる「はたらいて、笑おう。」の世界。和田孝雄社長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）は「一人ひとりの希望に沿うキャリアの選択肢を提供したい」としている。