キリンビールがブランド戦略を大きく転換している。マーケティングなどの投資を主要ブランドに集約。その戦略が実り、発売３０周年を迎えたビール「一番搾り」は家庭用の缶商品を中心に復調に転じ、第三のビール「本麒麟」はコロナ禍でも販売を伸ばしている。１０月の酒税法改正を前に、市場の変革が予想される中、次なる一手としてクラフトビールにも注力。キリンの取り組みを追った。

「一番搾り」「本麒麟」…主力ブランドで集中

「一番搾りはリニューアルで結果が出ている」－。キリンビールの布施孝之社長はこう評価する。ビール市場が縮小する中、業務用を含めた販売数量は９４年をピークに減少傾向にあり、１９年まで５年連続の前年比マイナス。一方、缶商品も販売数量は増減を繰り返していたが、１７年の刷新を境に１９年まで３年連続で前年を超えている。

一番搾りは一番搾り麦汁だけで作る「一番搾り製法」がブランドコンセプト。９０年の発売当時、ビール市場で競合するアサヒビールの「スーパードライ」が「キレ」を売りにヒットしていたこともあり、「純粋にビールのおいしさを追求した結果、一番搾り麦汁だけで作る、というところにたどり着いた」（鈴木郁真マーケティング部主査）という。

発売以来、改良を重ねてきた。１７年には、延べ１００人の研究員が１０００回試醸。「それまでは香りなどを加えるものだったが、１７年は削れるものを削りながら、本質を残す」（同）リニューアルを実施した。

消費者の嗜好（しこう）の多様化などで市場の縮小が続くビールだが、１０月の酒税法改正ではビールの課税価格が下がり、追い風になる。３０年続く主力ブランドにとって、「ビールに注目が集まる最大のチャンス」（同）と、さまざまな販促を仕掛ける方針だ。

「家庭に強い」

キリンは１５年に現在の布施社長がトップに就任し、ブランド戦略が大きく変わった。それまで期間限定商品などの新商品に頼り、一時的に売り上げを伸ばすものの継続せず、その後に反動で売り上げを落とすという悪循環を繰り返していた。

その反省に立ち、一番搾りと第三のビール「本麒麟」、発泡酒「淡麗グリーンラベル」、缶チューハイ「氷結」「氷結ストロング」「キリン・ザ・ストロング」、「クラフトビール」の７ブランドに投資を集約。一番搾りは分散していたマーケティング投資をブランド本体に集中し、数量を伸ばした。布施社長は「ビール業界の同質化を抜け出すためには、強いブランドを作ることが、持続的な成長につながる」と説明する。

キリンが強いブランド作りを目指す中で徹底しているのが「お客さま機軸」だ。布施社長は「社内に模擬店舗を作って、購買行動を調査するなど、お客さまの評価を徹底的に追求している」と話す。プロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）ジャパン出身の山形光晴氏を常務執行役員マーケティング部長に据え、商品開発に落とし込んでいった。

こうした中から生まれたのが本麒麟だ。１８年３月に発売。２年経過した現在も、１―６月期の販売数量が前年同期比３９％増、７月も前年同月比４０％増と、コロナ禍でも売り上げを伸ばし続けている。

ビール業界に詳しいジャーナリストの永井隆氏は「キリンは元々、家庭用に強い。強いところを強めるというブランド戦略がうまくいっている」と話す。

「クラフト」強化の狙い

縮小が続くビール市場において、キリンが切り札として力を入れるのが、クラフトビールだ。布施社長は「クラフトビールは単価が高い」と、量だけではない別の視点からも、期待をかけている。

専用のディスペンサーで４種のクラフトビールを提供する「タップ・マルシェ」を開発し、飲食店などに展開する取り組みを１８年４月に開始。飲食店にとっては容易にクラフトビールを導入でき、メニューを拡充できるメリットがある。

７月から導入したのが、プロ野球の西武ライオンズだ。本拠地のメットライフドーム（埼玉県所沢市）にタップ・マルシェでクラフトビールを販売する店舗「クラフトビアーズ・オブ・トレインパーク」をオープンした。

現在、新型コロナウイルスの感染予防の観点から観客５０００人の上限があるものの、「最も長い列ができている店舗。アルコール販売が終了する６回裏まで、行列が途切れない状況が続いている」（服部友一広報部リーダー）と売れ行きは上々だ。服部リーダーは「野球以外のコンテンツの充実を図る中で、ビールについても来場者の体験値を高める手段としてクラフトビールを選んだ」と狙いを明かす。

布施社長は「クラフトビールはビールの個性や楽しさを知ってもらえる商品」と話す。キリンがクラフトビールで目指すのは導入店舗とのウィンウィンの関係。売り上げ拡大に貢献できる商品として、今後さらに投資を強化する。

布施社長インタビュー「最初から協力的だったのは少数」

「お客さま機軸」を掲げ、「一番搾り」など既存ブランドの強化を進めるキリンビールの布施孝之社長に、今後のブランド戦略を聞いた。

―ブランドを絞り込み投資する戦略を推し進める背景は。
「新商品は一時の数字稼ぎにしかならないにもかかわらず、それを繰り返してきた。競争優位の源泉はブランドの育成にある。ビール会社の同質化が進む中で、そこから抜け出すには新商品に頼らず、お客さま機軸で既存ブランドを強くすることが成長につながる」

―改革の成果が見え始めたのはいつごろですか。
「新商品が出ないのはビール会社の社員にとっては苦しいこと。しかも、お客さま機軸というのは当たり前のことで、改めて社内に浸透させるのは難儀だった。最初から協力的だったのは少数だったが、本麒麟のヒットや一番搾りのリニューアルで結果が出てくると、様子を見ていた中間層が改革に寄ってきた。社内で徐々に確信に変わり、組織能力が上がった」

―本麒麟のヒットの要因は。
「お客さまの理解を徹底的に追求した。調査の結果、消費者の６割は本当はビールが飲みたいが、価格面で新ジャンル（第三のビール）を選んでいた。そこで、新ジャンルでも本格感がある商品が求められていると理解し、本麒麟を開発した」

―他のブランドのマーケティングにも、お客さま機軸が生かされているのでしょうか。
「ここ２年の投資戦略が節約志向や健康志向、こだわりなどの消費者の変化に適合している。節約志向では新ジャンルの本麒麟、健康志向では淡麗グリーンラベルなどの機能性商品、こだわりはクラフトビール。１０月の酒税法改正で、カテゴリーによる価格差が縮まると、多くのブランドが淘汰（とうた）され、１０年先も生き抜く強いブランドを作れるかがカギになる。お客さま機軸を深め、ぶれずに高みを目指していく」