サッポロビールは「働き方改革２０２０」として働きやすい環境整備に向けた各種制度を２０１７年度から順次導入し、着実に効果を上げている。「健康」「生産性向上」「生活」の充実をテーマに環境を整備。２０年度に営業利益で１６年度比２３億円増と総拘束時間（年平均）で同１１２時間の削減を目指す。（編集委員・井上雅太郎）

サッポロは２００９年頃から働き方改革に取り組んだ。宮崎仁雄人事部労政グループリーダーは「酒類の営業部門は顧客への対応で就業が深夜に及ぶこともあり、課題が多かった」と説明する。そこで１６年秋に労使でプロジェクトを設置し、新しい働き方への環境整備に着手した。

働き方改革２０２０の新制度では（１）１０時間の勤務間インターバル（２）テレワーク制度（３）時間有給休暇（４）スーパーフレックス―などを１７年秋から１８年にかけて導入。「多様な制度をほぼ同時期に導入したのは特徴的な取り組みだった」（宮崎グループリーダー）と振り返る。

勤務間インターバルは営業部門で不安視する意見があったという。当初１１時間で導入する計画だったが、試験運用期間を経て、短縮への意向が多かったため１０時間を採用した。これら各種の制度導入により働き方の自由度が増える。この管理方法について「ある程度はシステムで管理するが、あまり厳密に管理するより、結果が出せれば後は社員の裁量に任せることにした」（同）と語る。

導入成果では１９年（１―９月）の月平均労働時間を１８年比で４時間３分削減した。中でも営業部門は４時間４５分も大きく減らせた。１９年に実施した社内アンケートでも「改革により会社が変わった」という回答が８２％と１７年比１５ポイント増えたほか「改革のため行動・意識を変えた」という回答も９６％と同１８ポイント上昇した。

これを踏まえ、宮崎グループリーダーは「総拘束時間の目標は２０年度に達成できそうだ」と見通す。ただ、生産性向上による利益目標は未達で「２０年度に達成を目指し努力する」と奮起を促す。

実際の営業現場では「導入前に勤務間インターバルへの抵抗感があった」（内山夕香首都圏本部副本部長）と明かす。深夜の営業から１０時間空けると、翌朝の仕事ができなくなる。そこでチームごとに携帯端末で就業時間を共有し、社員が互いにカバーしている。さらにテレワークやフレックス制度を組み合わせて運用すると「身体が楽になった」「仕事を早めに終わらせる努力をするようになった」など肯定する意見が増えたという。

また、働き方改革の一環として営業部門では産休明けの育児で時短が必要な女子社員が営業職に復帰できる「ペア制度」も同時期に始まった。フルタイム勤務の社員とペアを組み、緊急な対応が必要な場合はカバーする仕組み。フルタイムの社員にとっては１人増員を受けた形となる。

制度を利用する新川敦子広域流通本部第１営業部課長代理は「制度により営業として無理が効かないところの対応ができる。子どもがいても営業に戻れるというモデルになれれば」と評価する。