日本航空（ＪＡＬ）が東京証券取引所に再上場して１９日で５年を迎える。目標としていた５年連続の営業利益率１０％を達成。収益性を重視した経営で、時価総額は再上場時に比べて倍増した。国による事実上の経営監視期間も３月末で終わり、強固な財務基盤を背景に路線開設や大型投資など“攻め”に転じる準備は整った。だが、ＪＡＬは依然として慎重な姿勢を崩さない。

　１日朝、成田空港ではメルボルン線開設の記念式典が開かれた。ビジネスと観光でバランス良く利用客が見込め、既存路線との相乗効果が期待できる勝算のある路線だ。満席近い初便の売れ行きに、植木義晴社長は満足げな笑みを見せた。

　成田―メルボルン線は４月に中期経営計画を発表して以降、初の新規就航だった。植木社長は今後の国際線路線網拡大に意欲を示すも「ガンガン（行く）でなくカンカン」とジョークを飛ばす。１５日に成田―ハワイ・コナ線も開設したが、積極攻勢とは言いがたい。

　ＪＡＬは２０１０年の経営破綻後に公的支援で再生した。国土交通省は、資金投入が競争環境に悪影響を及ぼさないように監視する「８・１０ペーパー」と呼ばれる文書を作成。これにより３月末までの新規投資や路線開設が制限されてきた。

　投資家は晴れて自由を得たＪＡＬの成長戦略を新中計に待望したが、発表翌営業日の株価は大きく沈んだ。航空需要が拡大する中でも明快な攻め手に乏しいとの評価。ただ現在のＪＡＬには、ごく自然な計画とも見える。

　再建で手腕を振るった稲盛和夫名誉会長は京セラで実践した“部門別採算制度”をＪＡＬに導入。各職場では社員一人一人が経営者意識を持ち「売り上げ最大、経費最小」に取り組んでいる。常に採算を意識する組織ではリスクを取りにくい。

　成長を持続するには規模拡大も不可欠だ。植木社長は中計発表時に「（今期は）身をかがめるべき時、必ず２０年以降に効いてくる」と話した。

　２０年には羽田・成田の首都圏両空港で発着枠拡大が見込まれる。１枠当たり年２０億円の収益が見込めるとも言われる羽田空港の枠獲得は、業績に大きな影響を及ぼす。

　ＪＡＬにとって長期的な課題の一つは人材育成だ。植木社長は路線拡大を急がない理由として「生産資源に限りがある。乗員に無理はさせられない」とも説明する。

　１５年に再開したパイロット採用は１８年に７０人を予定。３０年にかけてはバブル期大量に採用した社員の退職も想定される。ＪＡＬは限られた人員と機材を効率的に運用して収益の最大化を狙う。
（文＝小林広幸）