GE副会長が挙げる、企業の課題認識、解決策、市場スピードに合わる６つの方法
世界最強の製造業、新時代のＰＤＣＡとは
ベス・コムストックさん
ある意思決定のために十分な情報を収集し終える頃には「時すでに遅し」。この数十年、企業経営者たちが繰り返し直面してきた問題ですが、いま世界をとりまくスピードや変動性は、この状況を常態化しつつあります。
そんな状況下で、組織のあり方や働き方を考える上でキーワードとなりつつあるのが「コラボレーション」や「創発」といった言葉。
コラボレーションを通じて多様な要素が作用しあうことで予想もしていなかった結果や可能性が生まれる、という「創発的アプローチ」が着目されるとともに、意思決定方法やそのための支援ツールも変化を遂げてきています。
そこで今回は、米ゼネラル・エレクトリック（GE）の副会長ベス・コムストックが考える、新時代の創生期にあるべき組織のあり方をご紹介ご紹介します。GEも取り組んでいる、企業が課題認識とその解決策を市場のスピードに合わせて見出すための6つの方法を紹介しましょう。
1. 情報の流れを整理して、ヒエラルキーや官僚主義を廃止する
適応力のある企業文化の構築は、徹底してオープンなコミュニケーションから始まります。社員に今起きていることに関するリアルタイムな情報へのアクセスや、それを共有し行動に移す許可を付与して初めて、スタートアップ企業のようなスピードや弾力性を実現することができます。
「自然」のあり方は、この法則を分かりやすく示しています。例えば、アリが残すフェロモン＝道しるべを消すと、アリのコミュニティは道に迷ってしまいます。ヒトの神経系を遮断すれば、混乱や麻痺が生じます。
自然の仕組みと違って、人間社会にはコミュニケーション経路を自動修復するメカニズムがありません。コミュニケーションを繋げる責任と作業は、企業文化や信念の形成を担うすべての人にのしかかってきます。
GEの経営に携わるなかで、私は同僚から定期的に“私が聞きたくないであろうこと”を聞かせてもらっています。そして、その解決のための行動を起こし、どう行動を変えたかをフィードバックします。
新たな情報や視点から学ぶことができるだけでなく、これには、オープンな企業文化の形成を促すうえでも意義があります。
透明性やスタートアップの組織と対照的なのが官僚主義（bureaucracy）。この言葉自体、いにしえの情報技術が生み出した遺物です。bureauとは文机のことで、情報の物理的な格納容器であり、一箇所に留め置くためのもの。その周りには権力や人がぞくぞくと集まってきます。
まるで細胞を取り囲む脂肪さながら。官僚主義は情報が少ない時代には必要なものでした。しかし、身の回りのいたるところに情報が流れる現在の世界ではマイナス材料でしかありません。
2. 個人に権限を持たせる
これは真に権限を付与するということです。組織内の正式な肩書きがどのようなものであれ、他者をコントロールすることで成果をコントロールできるという幻想から、誰もが目を覚まさねばなりません。
変革がスピードを増すのに伴い、私たちは皆、指揮統制のヒエラルキーの一員ではなく「コラボレ-ター」になる必要に迫られています。情報依存型のネットワークで、少数ノード（結節点）にコマンドが集中することは、失敗のリスクに晒すようなものです。
新たな時代の創生期とも言える今、組織にとって最良なのは、自然の創生システムに倣って意思決定プロセスをネットワーク内で広範に分散させること。つまり個々の「細胞」に権限を与え、シグナルを中継したり、現地の条件に適切に対処できるようにするのです。
GEにとってこれは人材の再配置を意味します。具体的には、どこで事業を行うにしろ、世界中の市場の”現場”により多くの人材を配置します。
また、あらゆるコミュニケーションツールを駆使してインテリジェンスが出会う新たなノード（結節点）を作り出し、新たなフィードバックの輪を築き、現地でのより迅速な意思決定を実現できるよう正式に権限を付与します。
こうした分散型管理は、すべての変動可能性を事前に把握したい人にとっては不安なことかもしれません。しかし私の知る限り、この創発的アプローチがチームにもたらす異次元の即応力やスピード感をいったん目の当たりにすれば、官僚的なアプローチに戻る人はまずいません。
3. 長い規則を、すぐれたMOに置き換える
ここでいうMOは“modus operandi（ラテン語で「仕事のやりかた」の意）”、つまり業務手法だけを指すわけではありません。「ミッションの目的（mission objective）」や「発想の方向づけ（mindset orientation）」といった意味も含みます。
優れたMOとは、組織のビジョンと個人またはチームの直接的かつ戦術的な目的とをつなぐ、直感的な思考習慣です。習慣的な面も直感的な面もあり、使命とマインドセットの中間あたりに位置します。
MOは組織内で創造力を発揮させる強力なツールとなり得ます。熟練の感覚とスピーディーでしなやかな実行力を兼ね備えているからです。
考え抜かれたMOを持つ経営者は、組織のスキルと資産をこれまでにない方法で、新たに組み合わせるコツを掴めます。これはジャズの即興演奏で音を直感的に組み合わせるのと同じ要領です。
これらの意思決定には、確立した規則をいわば筋肉に記憶させる方法を用いる部分と、その瞬間の可能性や要求に合わせ応える部分とがあります。
私はいま、次のような方法での対処を新たに習慣化しています。プロジェクトの最初の段階で当面の目標を描き、運営上の一連の規則や明確な制約を示す一方で、把握できることには限界があるということを認識します。
そして、チームに自由と柔軟さを受け入れることを奨励し、彼らが独自のやり方で最終成果にたどり着けるようにしています。こうして導く成果はたいてい期待や想像を上回るもので、時代の過渡期がもつスピードや複雑さに、よりふさわしい環境だと言えます。
＜次のページ、「過渡期」を生き抜くことに慣れる＞
そんな状況下で、組織のあり方や働き方を考える上でキーワードとなりつつあるのが「コラボレーション」や「創発」といった言葉。
コラボレーションを通じて多様な要素が作用しあうことで予想もしていなかった結果や可能性が生まれる、という「創発的アプローチ」が着目されるとともに、意思決定方法やそのための支援ツールも変化を遂げてきています。
そこで今回は、米ゼネラル・エレクトリック（GE）の副会長ベス・コムストックが考える、新時代の創生期にあるべき組織のあり方をご紹介ご紹介します。GEも取り組んでいる、企業が課題認識とその解決策を市場のスピードに合わせて見出すための6つの方法を紹介しましょう。
1. 情報の流れを整理して、ヒエラルキーや官僚主義を廃止する
適応力のある企業文化の構築は、徹底してオープンなコミュニケーションから始まります。社員に今起きていることに関するリアルタイムな情報へのアクセスや、それを共有し行動に移す許可を付与して初めて、スタートアップ企業のようなスピードや弾力性を実現することができます。
「自然」のあり方は、この法則を分かりやすく示しています。例えば、アリが残すフェロモン＝道しるべを消すと、アリのコミュニティは道に迷ってしまいます。ヒトの神経系を遮断すれば、混乱や麻痺が生じます。
自然の仕組みと違って、人間社会にはコミュニケーション経路を自動修復するメカニズムがありません。コミュニケーションを繋げる責任と作業は、企業文化や信念の形成を担うすべての人にのしかかってきます。
GEの経営に携わるなかで、私は同僚から定期的に“私が聞きたくないであろうこと”を聞かせてもらっています。そして、その解決のための行動を起こし、どう行動を変えたかをフィードバックします。
新たな情報や視点から学ぶことができるだけでなく、これには、オープンな企業文化の形成を促すうえでも意義があります。
透明性やスタートアップの組織と対照的なのが官僚主義（bureaucracy）。この言葉自体、いにしえの情報技術が生み出した遺物です。bureauとは文机のことで、情報の物理的な格納容器であり、一箇所に留め置くためのもの。その周りには権力や人がぞくぞくと集まってきます。
まるで細胞を取り囲む脂肪さながら。官僚主義は情報が少ない時代には必要なものでした。しかし、身の回りのいたるところに情報が流れる現在の世界ではマイナス材料でしかありません。
2. 個人に権限を持たせる
これは真に権限を付与するということです。組織内の正式な肩書きがどのようなものであれ、他者をコントロールすることで成果をコントロールできるという幻想から、誰もが目を覚まさねばなりません。
変革がスピードを増すのに伴い、私たちは皆、指揮統制のヒエラルキーの一員ではなく「コラボレ-ター」になる必要に迫られています。情報依存型のネットワークで、少数ノード（結節点）にコマンドが集中することは、失敗のリスクに晒すようなものです。
新たな時代の創生期とも言える今、組織にとって最良なのは、自然の創生システムに倣って意思決定プロセスをネットワーク内で広範に分散させること。つまり個々の「細胞」に権限を与え、シグナルを中継したり、現地の条件に適切に対処できるようにするのです。
GEにとってこれは人材の再配置を意味します。具体的には、どこで事業を行うにしろ、世界中の市場の”現場”により多くの人材を配置します。
また、あらゆるコミュニケーションツールを駆使してインテリジェンスが出会う新たなノード（結節点）を作り出し、新たなフィードバックの輪を築き、現地でのより迅速な意思決定を実現できるよう正式に権限を付与します。
こうした分散型管理は、すべての変動可能性を事前に把握したい人にとっては不安なことかもしれません。しかし私の知る限り、この創発的アプローチがチームにもたらす異次元の即応力やスピード感をいったん目の当たりにすれば、官僚的なアプローチに戻る人はまずいません。
3. 長い規則を、すぐれたMOに置き換える
ここでいうMOは“modus operandi（ラテン語で「仕事のやりかた」の意）”、つまり業務手法だけを指すわけではありません。「ミッションの目的（mission objective）」や「発想の方向づけ（mindset orientation）」といった意味も含みます。
優れたMOとは、組織のビジョンと個人またはチームの直接的かつ戦術的な目的とをつなぐ、直感的な思考習慣です。習慣的な面も直感的な面もあり、使命とマインドセットの中間あたりに位置します。
MOは組織内で創造力を発揮させる強力なツールとなり得ます。熟練の感覚とスピーディーでしなやかな実行力を兼ね備えているからです。
考え抜かれたMOを持つ経営者は、組織のスキルと資産をこれまでにない方法で、新たに組み合わせるコツを掴めます。これはジャズの即興演奏で音を直感的に組み合わせるのと同じ要領です。
これらの意思決定には、確立した規則をいわば筋肉に記憶させる方法を用いる部分と、その瞬間の可能性や要求に合わせ応える部分とがあります。
私はいま、次のような方法での対処を新たに習慣化しています。プロジェクトの最初の段階で当面の目標を描き、運営上の一連の規則や明確な制約を示す一方で、把握できることには限界があるということを認識します。
そして、チームに自由と柔軟さを受け入れることを奨励し、彼らが独自のやり方で最終成果にたどり着けるようにしています。こうして導く成果はたいてい期待や想像を上回るもので、時代の過渡期がもつスピードや複雑さに、よりふさわしい環境だと言えます。
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