ＨＤＤ事業売却「決断できる経営」示す

　日立製作所がハードディスク駆動装置（ＨＤＤ）事業を売却することになった。これまで課題事業を見切れないのが、日立の悪癖だった。昨年４月に就任した中西宏明社長は「決断できる経営者」であることを示した。ただし注力する社会インフラ事業で成長してこそ、今回の決断が生きてくる。

　ＨＤＤ事業は２００３年に米ＩＢＭから買収したもの。７日の売却発表会見では、創業来最大のＭ＆Ａ（買収・合併）について「成功だったのか失敗だったのか」「採点をつけるなら何点か」との質問が投げかけられた。ただ単純に成否で評価するのは大きな意味を持たない。

　昨年１１月２日。日立は米日立グローバルストレージテクノロジーズ（ＨＧＳＴ）の株式上場の準備を開始すると発表。しかしＨＤＤの市況が悪化。昨年末、中西社長は「投下資本利益率を最大化することが私の最大の役目」と話し、上場以外の出口戦略も考えていることを示唆していた。

　もともと米ウエスタン・デジタル（ＷＤ）は寡占化を進める他社の買収に積極的で、一時は富士通のＨＤＤ事業などに触手を伸ばしたこともある。日立側の上場アナウンスが、ＷＤの買収意欲を高め、結果的に好条件を引き出す呼び水になったといえる。

　巨額赤字を受け０９年４月に子会社から川村隆現会長が会長兼社長として登板。上場子会社５社の完全子会社化などグループ再編を一気に断行した。しかし業績が回復したこともあり、「事業構造改革の勢いは鈍った感じがする。１１年度は今後を占う勝負の年」（廣瀬和貞ムーディーズジャパンヴァイスプレジデント）という厳しい見方も出ていた。

　ＨＤＤ事業は０７年の古川一夫社長時代に、投資ファンドと売却交渉を進めたことがある。システムＬＳＩやプラズマディスプレーパネル（ＰＤＰ）などでも事業を完全に切り離す構想もあったが、経営トップの思い切りの無さと社内の“抵抗勢力”がそれを阻んできた。

　「今後、成長へのＭ＆Ａ投資では資金調達が焦点になる」（同）中で、中西社長は課題事業の売却で現金３５億ドル（約２９００億円）を手にするという絶妙な交渉を成立させた。過去の評価よりもこの売却結果の事実の方がはるかに重い。

　一方で中西社長は７日の会見でＨＤＤ事業を買収しさらに売却することになったことについて、「日立全体でグローバル事業を経営するいろんな経験をさせたもらった。市場に近いところで迅速に決断する力を獲得できたと思っている」とその意義を強調した。

　中西社長はＨＧＳＴの最高経営責任者（ＣＥＯ）を経験、その決断力を身につけた象徴である。だからこそ、中途半端な形でなく完全売却というシナリオも実現した。中西社長は「それを広範囲なリーダーに植え付けていくのが私の重要な仕事」と話した。

　１週間前。日立は英国の高速鉄道車両置き換え計画（ＩＥＰ）の受注が内定。社会インフラへ注力するという戦略からみれば、ＨＤＤ事業の売却とのタイミングは強烈なメッセージになった。しかし個々の事業部門はグローバルで戦えるほど強くない。中西社長もインフラの成長戦略で実績を上げる必要がある。８日の東京株式市場で株価は一時、昨年来最高値を更新したが、「次の決断」への期待値も含まれている。
（文＝明豊）

日刊工業新聞2011年3月9日

「日立＝ナカニシ」を払拭できるか

　日立製作所は３日、東原敏昭社長兼最高執行責任者（ＣＯＯ）が４月１日付で社長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）に就任する人事を発表した。中西宏明会長兼ＣＥＯは、代表権を持つ会長に就く。２０１９年３月期を最終年度とする中期経営計画が４月から始動するのに合わせ、東原氏に決定権を集中して経営効率を高める。

　１４年から中西氏と東原氏の”２頭体制“を敷く中、海外営業を分担して行うなどして成果を出してきた。また、同時に海外４地域に総代表を置き、成長分野への投資権限と回収・損益責任を持たせるなど各極の指揮権を強化。各部門が自立し成長する体制の構築を進めながら、中西氏はさらなる権限移譲のタイミングを図っていた。

　また１６年度から始まる中期経営計画に備え、４月１日付で大規模な機構改革を実施する。０９年に導入したカンパニー制を廃止し、電力や鉄道などサービス主体の事業群を１２のビジネスユニット（ＢＵ）に集約。営業やコンサルティングなど顧客対応部門をＢＵに集めて強化する。電力・エネルギーや産業・水など四つの市場を設定し、１２のＢＵが市場別の体制で事業をけん引する。

　中西氏が２０１０年に社長に就任してからの６年間、彼のリーダーシップのもと「日立の顔」であり続けた。２年前の社長交代でも会長になりながらＣＥＯを兼務した。海外の機関投資家からは「ナカニシに会いたい」と言われるほど、この間の日立の経営、株価には「中西プレミアム」が付いていたのも事実。

　社内でも中西氏に真っ向から意見を言える人はほとんどいなかった。今後も会長として対外交渉や取締役会での重しになるとはいえ、日立のガバナンスは大きく変わる。

　東原氏はこの２年間、社長兼ＣＯＯとして「日立の顔」になるべく準備を整えてきたが、いよいよその時がきた。しかし依然として世界で勝てる強いプロダクツ、ソリューションは少なく、足元の事業環境も悪化。プレミアムが剥がれる中で、このままでは目標とする営業利益率１０％は遠のくばかり。どのような手法で日立を変えていくのか。

日刊工業新聞2016年2月4日の記事に加筆