―ＴＯＢ（株式公開買い付け）を実施中の上場子会社のニューフレアテクノロジーに対して、ＨＯＹＡからもＴＯＢの表明がありました。

「ニューフレアは当社が過半の株式を持つ子会社で、しっかりとした親会社のいる会社に対して普通はＴＯＢしない。疑問だし、少し無理筋に感じる。ニューフレアの技術開発には東芝から大量の技術者を送っており、ＨＯＹＡなど他社に買収されてもニューフレア単独では技術開発ができない。ニューフレアの特別委員会が客観的にどう考えるかが重要だ。会社を維持・成長させるためには、買い取り価格が少し高いからといって会社をダメにする判断はできないはずだ」

―上場子会社３社へのＴＯＢを決めましたが、残る東芝テックの扱いはどうしますか。

「東芝テックはもともと東芝グループではなかった。今でも単独で生きており、かなり独立性が高くて利益相反の問題もない。東芝テックが持つデータは東芝グループの宝だ。しかし、１００％子会社化しないと、そのデータを活用できないわけでもない。問題を検討中だが、東芝テックが引き続き上場していてもおかしくはない」

―２０２０年の見通しは。

「２０年は復活の年にしたい。収益も他社に近くなり、バランスシートもきれいになれば、誰からも普通の会社と認めてもらえるはずだ。また、東証１部復帰の問題（現在は２部）は東証次第だが、チャンスがあれば当然チャレンジしていく」

―日本の大企業でありながら、海外の投資ファンドや金融グループが大株主に多く名を連ねています。経営の難しさを感じますか。

「アクティビスト（物言う株主）でももうかればいい。東芝の改革スピードを見て、短期利益よりバリュー投資家のように３―４年待つ方が利益を大きくできると分かればアクティビストも待つ。私の戦略は彼ら・彼女らをバリュー投資家に変えることだ。うちの株主は誰も売っていない。東芝の未来に一番期待しているのはアクティビストだ」

【記者の目／成長が次のテーマ】

“普通の会社”に戻った東芝にとって、次の大きな課題は成長だ。高リスク事業の売却や人員削減でいっときの経営危機を脱しつつあるが、まだ説得力のある成長戦略を打ち出せていない。縮小均衡に陥らず、再び成長路線を走れるか。「復活」を内外へ印象づけるには、１にも２にも成長への確かな期待と実績しかない。（聞き手・鈴木岳志）

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