「がん・消化器・神経精神疾患」へ集中した武田、薬を創る力は蘇ったか

シャイアー統合後も、R&Dの基本戦略は大きくは変わらず

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和魂洋才で世界のリーダーを目指す武田薬品工業(写真はクリストフ・ウェバー社長)
 自社の時価総額を上回る海外企業を、約6兆8000億円で丸ごと入手―。武田薬品工業によるアイルランド製薬大手シャイアーの買収計画は世界に衝撃を与えた。だが、武田社長のクリストフ・ウェバーに気負いは感じられない。従来進めてきた研究開発改革の方向性は正しく、シャイアー買収によってこれを加速できると判断しているためだ。一方、日本の老舗企業として培った伝統や価値観は堅持する考え。武田は“和魂洋才”の本領を発揮し、世界を先導する存在になれるのか。

 「今回の買収は、これまでの戦略がうまくいかなかったから考えたのではない。研究開発の変革や生産性向上の進捗には満足している」。ウェバーは、こう強調する。

 武田は2014年にウェバーが社長に就任して以降、がん・消化器・神経精神疾患を重点疾患領域と定め、他領域の事業や開発品を手放すなどした。

 さらに16年7月、創薬研究部門を日本と米国に集約すると発表。取締役会議長の坂根正弘(コマツ相談役)は「このときのR&D大改革が“世界の武田”への転換点だった」と振り返る。

 荒療治にも見える変革を断行する背景には、創薬に苦戦してきたことがある。武田は自社で創製した抗潰瘍剤や高血圧薬などを90年代に相次いで発売。いずれもブロックバスター(世界売上高が1000億円超の大型製品)に育ち、業績の大きな伸びに寄与した。

 だが、00年以降に投入した自社創製の薬でブロックバスターとなったものはない。現在、武田の屋台骨を支えているのは08年に傘下へ収めた米バイオ医薬品企業ミレニアム・ファーマシューティカルズ由来の製品だ。「ミレニアムを買収していなければ、本当に危なかった」(古参の武田社員)。

 かつて武田は循環器をはじめ、多くの疾患領域で研究開発を手がけた。しかしそれでは「総花主義、平均点主義」(坂根)に陥り、革新的な新薬が生まれにくくなる懸念も出る。

 そこで現在は、がん・消化器・神経精神疾患にワクチンを加えた“3+1”の戦略を掲げる。研究開発を統括する取締役のアンドリュー・プランプは、重点疾患領域を絞ることと創薬研究の生産性に明確な相関関係が存在するのかとの問いに対し、「ある」と断言。「科学、開発、薬事、販売の垂直統合ができなければ、薬をつくる能力が小さくなる。深い垂直の専門知識を治療領域でつけていくことが重要だ」と指摘する。

 プランプは、がん・消化器・神経精神疾患を選んだ理由について「チャンスがある点で共通する」と話す。がんは08年に買収した米ミレニアム・ファーマシューティカルズの、消化器は武田の得意分野だった。神経精神疾患は「それほどのレガシー(遺産)はなかったが、最も大きな未充足の医療ニーズがあり、(創薬が難しいため)多くの会社が手を引こうとしている」(プランプ)ことを勘案して挑戦を決めた。

 一般的に一つの医薬品の研究開発には10年程度を要する事例も多く、武田の改革の成否はまだ判断しきれない。だが変革を本格化した16年度以降、30の開発案件の開発段階が上がった。「改革の期間中も、パイプライン(開発品一覧)は進捗(しんちょく)した」。プランプは確かな手応えを感じている。
がん・消化器の創薬研究を手がける米ボストン地域の拠点

 シャイアー買収完了後の重点疾患領域についてはどうか。ウェバーは、「4領域で非常に満足している」と話す。重点領域が増えることで経営資源が分散し、領域ごとの研究開発力が落ちてしまう懸念を否定した。

 武田はシャイアー買収後は重点領域に希少疾患が、次点の注力分野に血漿(けっしょう)分画製剤が加わり、“4+2”となる。とはいえ、R&Dの基本戦略は大きくは変わらない。3+1は「シャイアー統合後も土台となる」(プランプ)。

 プランプは「シャイアーに関しては、我々がここまでやってきた(3+1を実現するための)変革に比べれば、そこまで複雑ではない」と冷静。各重点領域で深く研究を進める姿勢は堅持する考えだ。

 シャイアーの2017年12月期売上高は約151億ドル(約1兆7000億円)。武田の18年3月期売上高と単純に合算すると、3兆5000億円近くに達する。ウェバーは「規模感で考えれば、新会社は今の武田よりもさらにフォーカスを絞った会社になる」とみる。

 加えて、ウェバーは商業的にも希少疾患を「非常に興味深い領域だ」と指摘する。近年、製薬業界では遺伝子関連の研究が進み、標的を絞り込んだ薬を開発しやすくなった。

 希少疾患は対象患者数が限られるため、臨床試験の規模が小さくなり、開発期間は短く済む場合が多いとも考えられている。新薬発売に至れば「未充足の医療ニーズが大きいので、支払い側も高い価格で償還してくれる」(ウェバー)。

 また今、武田にいる従業員は、希少疾患に関連して「ダイナミックな科学に触れられる機会が増える」(同)。4+2の利点を迅速に具現化することがウェバーやプランプの課題だ。

 改革を強力に推進してきたウェバーだが、武田が紡いできた歴史には敬意を表している。誠実・公正・正直・不屈をうたった経営哲学の「タケダイズム」について「正しい価値観であり、私が入社した一つの理由」と高く評価。さらに「日本の会社だから、議論の余地なく本社を日本に置くべきだ」と主張し、シャイアー買収に伴って本社を海外へ移すのではないかとの観測を全面的に否定している。

 シャイアー買収後も伝統と革新のバランスを取って社員の士気を保ちつつ、事業規模の拡大で増える研究開発費を生かし、新薬投入ペースを速める―。これが望ましいシナリオだろう。ただ、楽観的な見方ばかりではない。UBS証券アナリストの関篤史によると「思ったほど(武田の足元の)状況は良くない。主力製品である(消化器領域の新薬)『エンティビオ』は来年以降に競合が入ってくる見込みで、競争環境が厳しくなると見ておいた方がよい」。

 武田は改革の成果を開発品の充実という形で示せるのか。UBSの関は「シャイアー買収後に何も出てこなければ、もう一回大きなM&A(合併・買収)をやってもおかしくない」と指摘する。シャイアーを統合できたとしても、ウェバーの試練は続く。
                  

(敬称略)
 

日刊工業新聞2018年10月1日/2日/3日「挑戦する企業」を再編集

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武田はシャイアー買収を2019年前半に完了させたい考え。今後の買収手続きが円滑に進んだとしても、R&D改革の実効性を高める努力は求められ続けます。 (日刊工業新聞・斎藤弘和)

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