キリンホールディングス（ＨＤ）は２０００年代に進めた海外でのＭ＆Ａ（合併・買収）で財務状況が悪化し、１６年に自己資本比率が３０％を下回り、Ｄ／Ｅレシオ（負債資産倍率）は１倍を超えた。１６―１８年の中期経営計画で低収益事業の整理を打ち出し、ブラジルの酒類事業や豪州の飲料事業を売却。構造改革を進め、２０年１２月期は自己資本比率４４・６％、Ｄ／Ｅレシオは０・７７倍と改善している。

負債の圧縮で財務状況は健全化したものの、国内ビール類市場が１６年連続で縮小する中、主力の酒類事業の伸び悩みなどで営業キャッシュフロー（ＣＦ）は４年連続で縮小している。２０年は新型コロナウイルスの感染拡大の影響で酒類事業はさらに打撃を受けたため、２０年１２月期の営業ＣＦは前年比１３０億円減の１６４８億円となった。

１９年に開始した現中計では、３０００億円の成長投資を計画していたが、厳しい外部環境を受け１７００億円にとどめている。横田乃里也取締役常務執行役員は「来年に向けて再設計する」としており、いったん投資計画を凍結して２２年から始まる次期中計で仕切り直す方針だ。横田取締役常務執行役員は「営業ＣＦが２０００億―２５００億円くらいで、投資と手厚い株主還元につなげられる」と目安を示す。

キリンＨＤが競争力を高め、財務体質を強化するために進めているのがＣＳＶ（共通価値の創造）に基づいたポートフォリオの分散だ。２０年１２月期の事業利益でも、国内酒類事業が前期比１１・４％減の７５５億円と落ち込んだのを、注力している医薬事業が同６・６％増の５９０億円と増益となり国内酒類事業の落ち込みをカバーした。

国内酒類事業は高齢化や人口減などで今後、大きな拡大は見込めない。キリンＨＤは酒類だけに頼らず、医薬やヘルスサイエンスとバランスをとりながら収益を伸ばすことで、財務体質を強くし、企業としてさらなる成長を目指している。