新型コロナウイルスの感染拡大に伴って、大企業のオフィスを中心に在宅勤務やテレワークが定着しつつあるが、働き方の変化は従業員にとどまらない。コロナ禍は企業トップの仕事にも影響を与えている。社外や社内のコミュニケーションで試行錯誤しながら、新たな働き方をそれぞれが模索している。

企業トップの重要な仕事の一つが社外ネットワークの構築だが、コロナ禍で社外との交流機会が「格段に減っている」（グンゼの広地厚社長）のが現状だ。テイ・エステックの保田真成社長も「対面で人と会う数は圧倒的に減った」。それでも人に会う時は「公共交通機関はほとんど乗らなくなったので、名古屋には本社の埼玉県から車で行っている」。コロナ禍は企業トップの移動手段も変えた。

ＳＣＲＥＥＮホールディングスの広江敏朗社長最高経営責任者（ＣＥＯ）が「電話やオンライン会議など代替手段を最大限活用している」と話すように、企業トップの交流手段も従業員と同じでオンラインが有効だ。

ＪＲ西日本の長谷川一明社長も対面での会食や会合は控えている。週２日はテレワーク勤務。リモートで役員会議を開き、官庁など外部との意見・情報交換もオンラインで定期的に実施している。

ただ画面越しでは相手の表情が読み取りにくいとの声は多い。テルモの佐藤慎次郎社長は「表情や身ぶり・手ぶりも意識して、意図が正しく伝わるように工夫している」。

大日本住友製薬は米製薬大手ファイザーとがんや婦人科領域の新薬開発などで提携した。野村博社長はファイザーのトップと遠隔で面談した。「隙間時間を活用し、人に会いやすくなった」とオンラインの効用を話す。「感染が収束すれば、こうした経験が役立つ時が来る」とコロナ禍を前向きに捉える。

コロナ下で社長に就いた人の苦労はひときわだ。大阪ガスの藤原正隆社長は１月１日に就任。「１月は６日から中旬にかけ、東京方面の役所を中心に、取引先に新任と新年のあいさつをするつもりが、すべてキャンセルになった」と語る。ただキャンセル案件はオンライン会議を使って多くをカバーしたという。

仕事以外では週末のゴルフも変わった。マルカの竹下敏章社長は「回数が半減以上した上に、（休憩を挟まず１８ホールを一気にまわる）『スループレー』も多い。プレー後の会食もない」と嘆く。それでもゴルフは密を避けられるスポーツとして注目されており、コロナ禍でもいそしむトップは結構いる。

社内の連絡、より活発に

新型コロナウイルスの感染拡大で「生活は激変した」と話すのは、牧野フライス製作所の井上真一社長。オンラインを使って海外拠点と会議をする頻度が増えたのは良いが、時差の関係で遅い時間に会議に出席することが増えたためだ。

コロナ禍は社内コミュニケーションのあり方も変えている。キヤノンは年始恒例の社内向けの経営計画発表で、各地の幹部が本社に集まったり、御手洗冨士夫会長兼社長最高経営責任者（ＣＥＯ）自ら全国の事業所に赴いて説明したりしている。

２０２１年はライブ配信形式に切り替えた。ちょうど新たな中長期経営計画がスタートする年で話題は豊富だ。視聴時間をできるだけ短くするのに苦心し「年末年始は原稿作りにかかりきりだった」と御手洗会長は話す。直に会って思いを伝えられないため、ライブ感にこだわり、録画配信はせず連日発表に臨んだ。

クボタの北尾裕一社長は海外拠点とオンラインで結んで現地の状況などをヒアリングし「出張よりも多くの拠点とコミュニケーションをとることができた」と実感する。国内の従業員から社長への業務報告も、報告者が全員遠隔地からオンラインで報告する形が日常的になっている。

在宅勤務やテレワークは従業員だけでなく、企業トップも実践している。凸版印刷の麿秀晴社長は昨春の緊急事態宣言発出以降、週２―３日程度の在宅勤務をしている。「リモートインフラの現状や、マネジメント層にとっての生産性を直接確かめるため」だという。第一三共の眞鍋淳社長は率先垂範だ。従業員に在宅勤務を推奨するために、自身も週に数日程度テレワークしている。ＪＦＥホールディングスの柿木厚司社長も「社員同様、業務の状況に応じて最大限在宅勤務にしている」。エスペックの石田雅昭社長も「在宅勤務を週１―２回導入。出張、事業所への移動も基本的には実施していない」と明かす。

一方、「経営に関わる込み入った話は会わなければいけないこともある」（テイ・エステックの保田真成社長）という企業トップならではの事情もある。東洋紡の楢原誠慈社長は「大切な話をリアルな場でしたいという要望もあり、意外とテレワークができない」と話す。テレワークは週１回程度にとどまる。

日立建機の平野耕太郎社長は「こういう時であっても社長は出社し続けることが大事」と毎日出社。企業トップのテレワークが従業員と同じように浸透するかは分からない。