経団連は３０日、中西宏明会長が検査入院で不在の中、定時総会を開いた。議長を審議員会議長の古賀信行氏（野村ホールディングス会長）が代理で務め、組織改編や副会長を入れ替える人事などを決めた。中西会長はデジタル革新にむけた産業界の成長戦略「ソサエティー５・０」を打ち出す一方、「就活ルール」の廃止に踏み切るなど「財界総理」としての存在感を発揮していた。中西体制２年目は会長不在という異例の船出となった。

　組織改編では産業横断で提言をまとめる「デジタルトランスフォーメーション会議」、社会保障改革や財政健全化に取り組む「経済構造改革会議」を設けた。また創業間もないベンチャーとの連携を目指す委員会、産業構造の転換に伴うサプライチェーンのあり方を検討する委員会も新たに発足させた。

　提案の実行を２年目の課題に掲げる中での会長不在について、岡本毅副会長（東京ガス相談役）は総会後の記者会見で「緊急事態であることは承知」と述べた。対応については「副会長が力を合わせて、事務局と連携して業務を遂行し、組織運営に全力を挙げる」と語った。

　中西氏は２０１８年５月に会長に就任、２期４年の任期途中。退院や復帰時期は未定で、６月末までに予定していた職務はキャンセルしている。会長代行は置かず、副会長などで役割を分担する。
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「日本改革論」

イノベーションで“課題先進国”を克服

　万人にとって豊かで活力あふれる“未来社会”は、イノベーションによって到来する。私はそう確信している。その実現に挑む日本の姿こそ、世界で存在感を発揮するはずだ。

　IoT（モノのインターネット）や人工知能（AI）、ロボットといったイノベーションの波は、企業間のみならず国境を越えたさまざまな連携や競争、ビジネスチャンスを生み出している。日本には“課題先進国”を克服するために蓄積してきた豊富な経験や技術があるはずだ。これを武器に、イノベーションのフロントランナーの役割を果たすことは十分可能だ。

　その戦略を支える日本独自のコンセプトが、ITを核に複数の技術を組み合わせて新たな製品・サービスを生み出す超スマート社会「ソサエティー5・0」だ。「日本版・第4次産業革命」として政府の第5期科学技術基本計画にこの発想を盛り込むことを働きかけた旗振り役のひとりとして、その実現に尽力していきたい。

　第4次産業革命を「インダストリー4・0」という形にして国がプロモートしているのがドイツだが、米国や中国でも同様の動きはみられる。米国はゼネラル・エレクトリック（GE）など民間が主導。中国は国策として推進する。国によって振興の仕方はさまざまだが、外から見たときに分かりやすいアプローチにすることは重要だ。

IoTを生産性向上だけにはとどめない

　その点で、日本の「ソサエティー5・0」は、他国の取り組みとは一線を画す。IoTを産業の生産性向上や製造業の強化にとどめず、少子高齢化やエネルギー問題といった社会課題の解決策と広範にとらえている点に特徴がある。実現したい未来の社会像とはいかなるものか、その姿を形づくることから始め、イノベーションによって課題を解決するという考え方である。

　さまざまな機会をとらえ、「ソサエティー5・0」の意義を世界に発信してきた。欧米各国は、一様に関心をもって日本の提案を受け止めていると実感できた。

　日本人はとかく、欧米諸国を追随するスタンスで物事をとらえる傾向があるが、こと社会イノベーションに関しては、日本は世界を主導するアドバンテージがある。もっと自信を持っていい。

　日本が進むべき道はこれだと確信を持つに至った背景には、日立製作所で取り組んできた社会イノベーション事業がある。その経験を振り返りたい。

最大の課題は日立内部に宿る

　日本版・第4次産業革命を「ソサエティー5・0」として、広く世界に発信するべきだ―。そう考えるようになった背景には、日立製作所が現在、収益の柱と位置づける社会イノベーション事業での経験がある。

　一言で言えば、ITを応用して、より合理的で使いやすい社会インフラを実現すること。ものづくり力やインフラで培ってきた運用・制御などのオペレーション技術をIoT（モノのインターネット）や人工知能（AI）といった最新技術と融合し、インフラの利便性を高め、人々の暮らしの質を高めることを側面支援する。

　象徴的なのは、英国における鉄道プロジェクト。単に車両を納入するのではなく、安定運行に不可欠な保守サービスをセットで提供することで社会の仕組みづくりにも深く関わっている。

　これは「課題先進国」である日本が技術力や産業基盤を生かして世界に貢献する新たなアプローチ。国内外でこの手法を発信し続け、取り組み機運を醸成したい。日立製作所は「ソサエティー5・0」の世界観を体現する企業として、その一翼を担いたい。

　見逃せないのは、ITの使い方そのものが大きく変化している点だ。これまでは、効率化や省力化のために用いられてきたが、これからはより膨大なデータを集め、それを社会の知識や知見に変換することで、新たな価値創造の原動力とする必要がある。

無機質なデータが「ストーリー」に

　ビッグデータを集め、分析し、知識レベルにまで高めていくと、これまで無機質だったデジタルデータが突如、色鮮やかにひとつの「ストーリー」を紡ぎ始める。データアナリティクスの面白さに魅了される人が多いのもうなずける。

　それだけにデータの扱いをめぐる環境整備を急ぎたい。個人情報保護に配慮しつつ、機器やインフラの状態を蓄積したデータ、国や地方自治体が保有する公共データを効率的に利用できるよう政府の取り組みを期待する。

　社会イノベーション事業に取り組んで8年あまり。手応えを感じる一方で、最大の課題は日立内部に宿ることも痛感する。イノベーションは、さまざまな関係者がオープンな議論を重ね、ともに進むべき方向を考え、協業するなかから生まれる。

　日立を「協創」する組織へ変えようと施策を講じてきたが、真の成果はこれからだ。（インフラシステムの主力拠点である）おおみか事業所（日立市大みか町）には「IoT時代だぞ、お前たち主役だぜ」と社外でのオープンな議論を促している。わたし自身にとっても「協創」の原点は「おおみか」にある。後輩たちを励ます声にもつい力がこもる。

「小宇宙」な人材は通用しない

　　社会課題を解決するビジネスを展開する上で、重要な視点がある。社会や顧客の知見を取り込み、さまざまな企業と協業することで新たな価値創造につなげる「協創」の発想だ。グローバル企業の幹部らもオープンな意識を持ち始めていることを実感する。

　振り返ると、わたしにとって「協創」の原点は、技術者としての一歩を踏み出した「おおみか工場」（現おおみか事業所）時代にある。制御システムの開発現場は、社内外問わずコミュニケーションが活発だった。

　とりわけ成長著しい鉄鋼メーカーとの関係は深く、相手の表情まで思い浮かべながら設計書を書いたものだ。わたしは日立の言葉で言う「茨（いば）地区」の出身だが、情報通信やエレクトロニクスの拠点が集積する「京浜地区」でも顔見知りが多く、「これぐらいのLSI（大規模集積回路）は作ってくれよ」などとやり合った。

　そもそもイノベーションは、自由闊達（かったつ）に議論する土壌があってこそ、生まれるものだとあらためて思う。今の日立製作所をみていると、顧客との関係はもとより、自社内でさえ人脈の広がりがないように映るのが気がかりだ。

　製品ごとに組織が縦割りの企業にとっては工場がひとつの「小宇宙」となりがちだ。だが、工場が持つ経営資源や能力の枠組みの中で経営を考える発想から脱却しない限り、画期的なイノベーションは起こせない。

　市場との対話を起点に、「工場をどう食わせるか（採算をとる）かは後からついてくる」ぐらいの気概で「協創」する組織へ変えたい。製品別カンパニー制を顧客の市場別に組織再編したのは、その覚悟の表れである。

経営トップは自身の言葉で未来社会を描け

　経営トップに求められる資質も変化している。真に経営をリードする上で問われるのは、幹部教育を通じて得られる類いのスキルだけでなく世界のリーダーとコミュニケートして、相手を納得させる能力、あるいは、未来社会を自身の言葉で描く力である。

　わたし自身、学生時代は文系を志向し続けてきたからかもしれないが、文系と理系にも垣根を感じない。厄介なのは、人間関係は苦手という理系タイプ。人に対する興味なくして、社会を変えるイノベーションが起こせるのだろうか。

　いま世界は、未来を形づくる潮流が見え始めている。この流れに乗るのではなく、流れをけん引し、これまでで最も大きな変革を起こしたい。どうやら、いいウェーブになりそうだ。いや、そうしなければならない。

日刊工業新聞2016年7月6日の記事を一部修正

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