－２０１６年度は〝東原改革〟の本格スタートの年となりました。手応えは。
　「１５年度に営業利益率６％超は出せるようになった。ただ細かくみれば、不採算事業はまだ残っている。日立は組織全体の透明性が低く、現場と経営層が遠いことが問題だった。この解消も狙いに４月に組織再編を実施した」

　「新体制では全部で１４のビジネスユニット（ＢＵ）を構えるなど組織を細分化したことで、現場情報がトップまでタイムリーに上がるようになった。今は迅速に対策を打てる。着実に改革が進んでいる」
　
　－１６年５月にはＩｏＴ（モノのインターネット）ビジネスのカギとなるプラットフォーム「ルマーダ」を導入しました。
　「予想以上のスピードで顧客に浸透し、いろいろなユースケース（利用事例）が出てきている。（ＩＴとインフラ技術で顧客課題の解決を図る）社会イノベーション事業拡大のカギは『協創』と『コネクト（つながる）』」

　「その具体的なツールとなるのがルマーダだ。例えば産業・流通ではｅコマース（電子商取引）決済から工場での生産、物流までつながったソリューションが必要になり、そのためにルマーダが役立つ。また日立１社では幅広い課題を解決するのは難しい。ルマーダは顧客や事業パートナーとの協創のためのプラットフォームでもある」
　
　－協創という部分では顧客に対するコンサル力が重要です。
　「リーダー役のとんがった人材が必要で世界中で募っている。一方で（顧客と接する）フロント人材のすべてをとがった人材でカバーすることは難しい」

　「そこでＩＴツールなどを使って顧客課題を明確化するための方法論を体系化した。これを供用すれば、新しい人でもフロントに出られる。人材、方法論の両面でフロント強化の取り組みは加速している」
　
　－技術や製品、各フロントＢＵをつなぐプロディーサー不足が課題です。
　「横のつながり強化も狙いに、社内の業務効率化にルマーダを使うよう各ＢＵに指示している。あるＢＵのユースケースをほかのＢＵが参考にする形にして連携を促したい」

　「世の中で一般的にはチーフ・デジタル・オフィサー（ＣＤＯ）だろうが、当社では各ＢＵでチーフ・ルマーダ・オフィサーを任命する。そして社内での実績を基に、顧客に提案する流れをつくる。常にルマーダを描きながら改革を進める」
　
　－今後のグループ再編は。
　「常に時代に応じた事業ポートフォリオを検討する。ルマーダにつながって価値が上がる事業は近づける。またビッグデータ（大量データ）や人工知能（ＡＩ）を活用し伸びる事業はもっと投資する」

　「そうではなく単独でやったほうが良い事業は、常に組み替えていく。ただ何でもかんでも買い込んで、資産を大きくすることはしない。投資効率をみて、きちんとお金を生み出すようにしないといけない」
　
　－機動的なＭ＆Ａ（合併・買収）を見据えたキャッシュ創出も課題です。
　「製品やサービスは比較的早いサイクルでキャッシュを生み出せる。一方、鉄道などの規模プロジェクトは最初の投資がかさみ、回収は後になる。キャッシュを生み出す時間軸の違いに注目し、Ｍ＆Ａも含めて最適な事業バランスを追求していく」
　
　－社会イノベーション事業といっても幅広いです。世界トップを目指す分野は。
　「電力・エネルギー、産業・流通・水、鉄道やビルなどのアーバン、金融・公共・ヘルスケアの注力４分野ではチャンピオンを目指す」
（聞き手＝後藤信之）
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