「会社はつぶしちゃいけない」。日本航空（ＪＡＬ）社長の植木義晴は、再生を果たした今でも後悔する。ＪＡＬは経営破たん後の上場廃止から２年７カ月後の２０１２年９月に史上最短で再上場を果たし、３５００億円を出資した企業再生支援機構を通じて国庫に３０００億円以上のキャピタルゲインをもたらした。「鮮やかすぎる」とやゆされるほど劇的な再生を遂げたが、公的支援を受けたため事業拡大や投資に制限もある。

　ＪＡＬの再生がスムーズに進んだ理由の一つに、破たん前からフィロソフィや部門別採算制に近いアイデアがあったことがある。破たん前は複雑な社内政治の中で実現できなかったが、破たんを一つのチャンスと捉えた社員が行動を起こし、以前から温めていた企画やアイデアを次々と実行に移したことが、再生を早める推進力となった。

　会長の大西賢は「ＪＡＬの経営陣が盛和塾に行っていれば、経営破たんはなかったかもしれない」と話す。盛和塾は名誉会長の稲盛和夫が設立した若手起業家のための私塾。破たん前にＪＡＬの役員が足を向けることはまずなかっただろう。しかし航空最大手だったＪＡＬを救ったのは、ベンチャー企業家の先駆けである稲盛が、長年の経験から編み出した経営手法。企業経営の根幹に、規模の大小は関係ないことの証左と言える。

　短期間で業績を回復したＪＡＬは公的支援が万能薬であるかのような強烈な印象を残した。しかし、フィロソフィや部門別採算があっても、役員を含め全社員が真摯（しんし）に経営と向き合い、不断の努力を続けなければ元の木阿弥。再び経営危機に逆戻りする。更生管財人だった弁護士の瀬戸英雄は「みんなが真剣にやった結果であり、公的支援のあるべき姿」と話す。

　ＪＡＬに意識改革の担当として入り、ＪＡＬフィロソフィの策定を支援した京セラ取締役の大田嘉仁は「ＪＡＬの再生は特殊な事例ではない。同じ手法で生まれ変われる企業はたくさんあり、誰もができなければ価値がない」と言い切る。ＪＡＬが公的支援で再生した特殊事例にならないためにも、大田は「ＪＡＬの責任は重く、再生に終わりはない」とエールを送る。（敬称略）
（この連載は高屋優理が担当しました）