停滞するユニクロ。打破するカギはM&A!?

過去の戦略は非常に明快。グローバルでのプラットフォームとブランド獲得

 UNIQLO、GUなどのファッションブランドを展開するファーストリテイリングは、独自ブランドであるUNIQLOの自社展開と並行して、M&Aを活用して新規ブランドの獲得を行ってきた企業である。M&A戦略は、非常に明確化されており、2つの目的をもって行われている。まず1つ目に、海外や新しい市場でユニクロのビジネスのプラットフォームを獲得することである。

 M&Aによって、小売業で最も重要な店舗開発、人材育成などを新しい市場でも短期間で高い水準にすることができ、優れた経営人材の獲得も可能であるという大きなメリットを享受することが背景にある。2つ目に、グローバル展開の可能性のあるブランドを買収し、事業ポートフォリオを強化・拡充することである。この2つの戦略をもとに一貫性を持ってM&Aを行ってきたことが、ファーストリテイリングの特徴である。

<ファーストリテイリングの行った主なM&A>
年月 内容
1949.3 柳井等氏、メンズショップ小郡商事(ユニクロの前身)を創業。
1994.7 広島証券取引所に上場
1997.4 東京証券取引所二部に上場

2002.2 東京証券取引所一部に上場
2004.1 アパレルブランド「セオリー」を展開するリンク・インターナショナル(現リンク・セオリー・ジャパン)へ出資
2004.2 レディースアパレルショップ10店舗を展開するナショナルスタンダード(売上高5億円)の第三者割当増資を引き受け、株式71.8%を1億4000万円で取得し、子会社化
2005.3 靴の小売店「フットパーク」など330店舗を展開するワンゾーン(売上高253億円、営業利益▲5億円、純資産▲178億円)の全株式を取得し、完全子会社化
2005.5 欧州でフレンチカジュアルブランド「コントワー・デ・コトニエ」を展開するネルソン・フィナンス(売上高115億円)の株式31.53%(議決権割合51%)を取得し、子会社化
2005.8 日本においてASPESIブランドを展開するシールド(売上高13億円)の株式60%を3億4500万円で取得し、子会社化

2006.2 フランスを中心に欧州でランジェリーブランド「プリンセス タム・タム」86店舗を展開するプティヴィクル(売上高91億円)の株式95%を100億円で取得し、子会社化
2006.3 子会社のナショナルスタンダードを解散
2006.3 新規事業のジーユーを設立
2006.4 婦人服専門店を展開するキャビン(売上高201億円、営業利益▲6億円、純資産243億円)の株式25.7%を取得
2006.6 ネルソン・フィナンスの株式を追加取得し完全子会社化、株式100%の買収総額は260億円
2006.8 キャビンの株式18.43%を公開買い付けにより58億円で追加取得し、子会社化
2006.10 婦人靴専門店97店舗を展開するビューカンパニー(売上高105億円、営業利益5億円、純資産13億円)の第三者割当増資を引き受け、株式33.4%を取得
2006.12 仏子会社にネルソン・フィナンスの事業を譲渡の上で法人を解散

2007.8 キャビンの株式44.03%を公開買い付けにより130億円で追加取得
2008.3 ビューカンパニーの株式65.57%を公開買い付けにより29億円で追加取得
2008.7 アスペジ・ジャパン(旧シールド)の保有株式全部を売却
2008.12 GVOリテイリング(旧ワンゾーン)にビューカンパニーの事業を譲渡の上で法人を解散
2009.3 リンク・セオリー・ホールディングス(売上高599億円、営業利益20億円、純資産112億円)の株式66.12%を公開買い付けにより183億円で追加取得し、子会社化

2010.7 リンク・セオリー・ジャパンとキャビンを合併
2012.12 米国でコンテンポラリーブランドを展開するJ Brand ホールディングス(売上高102億円、営業利益26億円、純資産16億円)の株式80.1%を246億円で取得し、子会社化
2014.3 香港証券取引所に上場


 上記の年表の通り、ファーストリテイリングはM&A後も買収した事業の再編を絶えず行っていることが分かる。05年3月に買収したワンゾーンは、08年にGOVリテイリングと社名を変更した上でビューカンパニー及びジーユーの事業を統合した。最終的にはファーストリテイリングの方針で靴事業は再編・縮小が図られ、GOVリテイリングは社名をジーユーに変更し「GU」ブランドのみを展開することになる。一方の靴事業は「UNIQLO SHOES」に集約して規模を大幅に縮小させるに至る。

 また、06年8月に子会社化したキャビンはリンク・セオリー・ジャパンと合併させ、展開ブランドを廃止、店舗を別ブランドへ転換した。このように、ファーストリテイリングは、買収した事業の再編を絶えず行っており、買収した企業を含めたグループ全体で経営していることがうかがえる。

 ここで、下のセグメント別売上高推移の図表を見ていただきたい。

 海外ユニクロ事業の売上高の伸びに目が行ってしまうが、注目すべきはグローバルブランド事業の売上高の伸びである。グローバルブランド事業の主な構成内容は、ジーユー、セオリー、コントワー・デ・コトニエ、プリンセス タム・タム、J Brandであり、ジーユーを除く4ブランドはM&Aにより買収したブランドである。過去、靴事業やキャビンもグローバルブランド事業に含まれていた。

 グローバルブランド事業の売上高推移をさらに分解すると、下記図表のようになる。

(出所:会社IR資料等より編集)
 棒グラフは、M&Aにより買収したブランドの当時の売上高、ジーユーは調査可能なものを積算した数値を示しており、折れ線グラフはグローバルブランド事業全体の売上高を示している(買収した月が決算期の半ばである場合があるため、グローバルブランド事業全体の売上高を超過している年度もある)。

 図表を見ると、M&Aをしたブランドが売上高の伸長に大きく寄与していないことが分かる。これは買収した企業の再編を行っているためで、売上高が伸長しているブランドもあるが、グループ全体に占める割合は軽微である。従って、先のセグメント別売上高推移と合わせると、ファーストリテイリング全体の好調な業績を支えているのは「UNIQLO」ブランドの海外展開と「GU」ブランドの積極展開であると言える。

 これらから、同社にとってM&Aの効果は極めて限定的である。アパレル業界はトレンドの移り変わりが早く、自社立ち上げ、M&Aともに難しい部分があることの証左とも言える。

 次に、資産の状況について下記の図表を見て頂きたい。

 毎年自己資本を積み増しており、自己資本比率もおおむね60~70%程度で推移している。また、のれんが総資産に占める割合も15年8月期で2%程度で、減損した際に財務状況に与える影響は軽微である。そういった点においては、財務状況は非常に健全である。

 しかし、先述した通り、アパレル業界はトレンドの移り変わりが激しいため、今の「UNIQLO」と「GU」の二本柱では他の企業に比べて事業リスクが相対的に高い。下記図表(ファーストリテイリングHPより抜粋)に記載がある通り、世界的に展開している他のアパレル製造小売業者を見ても事業規模は見劣りしないが、世界的に展開しているブランドが「UNIQLO」のみという点において、やはり事業リスクが高い。

<アパレル製造小売業者の事業規模上位5社>

会社名(国) 売上高 展開ブランド
●インディテックス(スペイン) 2兆4600億円 「ZARA」「PULL&BEAR」「Bershka」など
●H&M(スウェーデン) 2兆1700億円 「H&M」「COS」「Monki」など
●GAP(アメリカ) 1兆9900億円 「GAP」「Banana Republic」「Old Navy」など
●ファーストリテイリング(日本) 1兆6790億円 「UNIQLO」「GU」など
●L Brands(アメリカ) 1兆3800億円 「Victoria’s Secret」「Bath & Body Works」など
(出所:ファーストリテイリングウェブサイト)


 これらの事業リスクを踏まえ、「UNIQLO」の世界展開と並行して、自社立ち上げおよびM&Aを通じたブランドラインナップの強化は、最優先事項といえる。ファーストリテイリングは、財務状況が健全である時こそ攻めの経営をしていく必要があると言える好例であり、いくつかのM&Aの失敗も必要経費と捉えることができるだろう。

 実際、アパレルという業態においては廃止ブランドの店舗はブランドの転換が利くので、一概に失敗とも言えない。ファーストリテイリングというと「UNIQLO」というイメージが先行してしまうが、これからは同社のM&A戦略にも注目したい。

M&A Online編集部2016年06月28日

石塚 辰八

石塚 辰八
07月06日
この記事のファシリテーター

錦織の活躍を見るにつけ、ユニクロって国際企業だな、と安直に思います。移民の雇用や週休3日制など、先進的なワークスタイル提案もそんな気にさせます。でもいじわるな見方をすると、こうしたことは、すべからく商品の価格に跳ね返ることになっていないか、それがかつての安さが魅力だった頃の勢いを失わせていくことになっていないかと思ったりします。会社の経営って本当に難しいです。錦織は応援し続けます。

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