１７５２年創業の老舗、和食器小売りのたち吉（京都市下京区、渡邊信夫社長、０７５・２１１・３１４１）が、かつての勢いを取り戻し始めた。債務超過で経営に行き詰まった同社を、２０１５年４月に再生ファンドのニューホライズン　キャピタル（東京都港区）が支援を引き受け改革に乗り出すと、同年４−９月期のわずか半年で黒字化を達成した。渡邊社長は改革のキーワードを「品があって、気が利く」ことだと話す。

　たち吉の１６年３月期売上高は、前期比７％増の４３億円超になったもよう。営業損益は前期の赤字から約３３００万円程度の黒字に転換した。１７年３月期は売上高が４４億円程度、営業利益は４５００万円程度を見込む。

　高級和食器を国内外の百貨店やアウトレット１５５店舗に展開するたち吉だが、Ｖ字回復したとはいえ、売上高はまだピーク時の約６分の１。本格的な成長路線への転換とブランドの再構築はこれからが正念場となる。

たち吉・渡邊信夫社長インタビュー「『他責文化』を排除し全員で問題意識を共有」

　苦しい経営から復調への陣頭指揮を執った渡邊信夫社長に、これまでの改革の中身と、今後の戦略などを聞いた。

　―旧体制の課題は。
　「縦割り組織で（他者や他部門に責任を転嫁する）『他責文化』が非常に目立つ会社だった。部門ごとの最適化を常に求めるため、全体で共通の問題意識が醸成されない。そこで月に１回テーマを決め、部長職以上が全員参加で審議を行うルールを作って情報の共有を進めた」

　「次に在庫の改善にも取り組んだ。物流センターで滞留していた在庫を引き取りアウトレットへ配置して、百貨店の商品鮮度を徹底した」

　―“ブランド委員会”を立ち上げました。
　「売上高の減少は、ブランド価値低下が要因のひとつ。かつては単価は高いが季節感や色が斬新（ざんしん）といった、消費者に役立つ食器を並べていた。ところが少子高齢化や安価な輸入食器が増加し、市場が縮小し始めた」

　―対抗するため低単価へ方向転換したのも原因ですね。
　「ブランド回復のために突き詰めた、たち吉のアイデンティティーは『品があって、気が利く』。再び消費者に認めてもらう上での改革のキーワードだ」

　―具体的には。
　「消費者と最前線で接客する販売員をパートから社員に引き上げ、商品知識の研修を始めた。女性の営業職も登用し人員強化を進めている」

　「百貨店は重点店舗を再編し不採算店舗を閉鎖した。３月に開店した直営店第１号や、訪日外国人観光客の取り込みが貢献したアウトレットでは、高価格帯でも支持が得られて売り上げ拡大へと転換した」

　―海外展開をどう進めますか。
　「和食器への評価が高い台湾をはじめアジア圏を中心に強化する。２０年の海外売上高は、現在の約３％から１０％に引き上げる」

　―健全経営までの道のりは。
　「現在は収益構造が高いとはいえず、軌道に乗るまで最低３年を見ている。２０年中期目標の売上高は５２億円から５３億円、営業利益は５億円を目指す」
（文＝山下絵梨）