日本航空（ＪＡＬ）は２０１２―１６年度末までの中期経営計画で、ＩＴシステムの全面刷新を掲げ、社内に複数のプロジェクトを走らせている。航空券の予約や発券などをつかさどる旅客システムを中心に運航や整備、貨物など約１００のシステムを運用するが、経営不振で投資を抑制している間に経年劣化し、競争力を失っていた。２０年までにすべてのシステムを刷新すべく、経営資源を投じ、遅れた時計の針を必死に巻き戻す。

　ＩＴ推進企画部生産系推進統括グループ長の足立有が「Ｂｉｇ　Ｂａｎ」と題した企画書を手に企業再生支援機構の役員に直談判したのは、経営破たんから１カ月もたたない、１０年２月１２日。企画書には現状の問題点、対象分野、改善ポイント、競合他社の状況、業務刷新による効果、費用まで綿密に書き込まれている。

　足立が同部署の前身であるＩＴ企画部に配属されたのは０９年。「全日本空輸（ＡＮＡ）が５人でやっていることをＪＡＬは２０人かけていた。これではお話しにならない」。強い危機感を抱き、１年かけてシステム刷新の計画を練った。経営破たんで社内の雰囲気は沈んでいたが、足立は「企画を表に出せるチャンスだと思った」と話す。

　航空会社はいうなれば、システムの塊。旅客システムを中心に各システムとすべての業務プロセスが連動する。足立は機構の役員を前に、現状の問題点と刷新の必要性を切々と訴えた。機構の理解はすぐに得られ、プロジェクトは前に進んだものの、２年後に機構が引き上げると、業務改革などで他部門と利害が対立し、今度は社内の壁にぶつかった。

　硬直した組織で孤軍奮闘していた足立だが、１２年３月にＩＴ企画本部が新設されると、業務改革に対する社内の理解も広がった。現在は１５０人がシステム構築などに携わるが、刷新が完了したのは全体の４分の１。１４年６月には、１月に稼働したばかりの航空機の重量管理システムが障害を起こし、約１８０便が欠航する事態が発生した。今後は年間２―３の新システムが稼働するため、こうしたリスクと常に背中合わせだ。足立は「目標にはほど遠い」と笑いながらも、「その一歩は踏み出せた」と前を向く。（敬称略）