「１月の部門別採算の実績は収入が予定の９９・５％、費用が９６・９％でした」。日本航空（ＪＡＬ）の子会社で、航空券の電話予約を受け付けるＪＡＬナビアの業績報告会の一コマだ。同社は２０１４年１０月に「部門別採算制度」を導入。約１０人のユニットごとに月１回、業績報告会を実施している。ＪＡＬは現在、主要連結子会社３５社のうち、部門別採算制度を２３社に導入している。

　ＪＡＬが京セラの経営手法である部門別採算制度を導入したのは１１年４月。導入に当たり、グループの収支を明確にするため、業務ごとに収入や費用を細かく設定した。制度設計は京セラグループのコンサルティング会社、ＫＣＣＳマネジメントコンサルティングと連携して進めた。

　ＪＡＬナビアでは受電、新規予約の獲得、Ｅチケットの発券など、各業務ごとに単価を設定し、収入を算出。これをもとにグループ全体と社員１人当たりの目標を設定し、毎月の収支を出す。業績報告会ではさまざまな数字が飛び交い、グループ全員で結果を分析して対応を話し合う。

　１月は突発的な欠勤が多く、受電の件数は目標の９７・１％と未達となった。この数字をユニット長が提示すると、「ユニット全体の１日当たりの目標件数を日々チェックできるようにすれば、取り組みやすくなる」という意見が出た。このユニットでは翌月から新たな数字を出し、目標達成に近づける工夫をすることになった。

　ＪＡＬナビアの業績報告会で確認する数字は、残業時間や電話１件当たりの処理時間など、収支に直接関係ない数字もある。多岐にわたる数字を駆使し、利益最大化のためにどのように業務改善をしたらいいか、グループ全員で方向性を探る。

　東京予約センター国内線予約グループ長の岩佐由起子は「数字を並べても、混乱するのではないかと不安だった」と部門別採算には疑心暗鬼だった。しかし結果が目に見えることで、「電話を取れば売り上げにつながることが分かり、頑張れるようになった」と、今では効果を実感している。

　効果が分かれば、新たなモチベーションが生まれる。岩佐は「みんなでコミュニケーションを取りながら、新たな数字の割り出し方を考えたい」と、部門別採算のさらなる深化に意欲をみせる。（敬称略）