日本航空（ＪＡＬ）本社２階のウィングホールで部長級以上の幹部社員１６０人が５人ほどのグループに分かれ、ひしめき合ってテーブルを囲む。毎月１回行われる研修会「リーダー勉強会」では、課題に沿って役員がリポートを発表し、グループで討論する。２月半ばに開かれた同会の課題は西郷隆盛の遺訓集「西郷南洲翁遺訓」。名誉会長の稲盛和夫も毎月、最前列のテーブルでグループ討論に参加する。稲盛はこの日の最後、「みなさん西郷南洲翁遺訓をよく勉強してきた」と手放しに褒めた。

　２０１０年６月の１カ月間、ＪＡＬの全役員に対して実施した「リーダー教育」では、最後に川崎のホテルで合宿を行った。最初は発言も少なかったが、この合宿ではホテルのレストランに畳を敷いて、朝４時までかんかんがくがくの議論をしたという。意識改革担当としてＪＡＬに入った京セラ取締役の大田嘉仁は「官僚的な組織のＪＡＬは、本部長同士が話してはいけない文化があったが、地獄の特訓でみんなが親しくなり、和気あいあいとした雰囲気に変わった」と当時を振り返る。

　ＪＡＬは経営破たん直後の１１年３月期に、営業利益で約１８００億円を計上した。更生計画上の目標は６００億円で、これを１２００億円上回ったことになる。営業利益が大きく伸びた要因は、営業費用をピーク時の半分となる１兆１７３８億円まで絞り込んだためだ。大田は「１１年４月の部門別採算制度の導入まで、しばらくは意識改革だけで実績を上げた」と話す。
　
　路線統括本部国際路線事業本部長の米澤章は「経営破たんで自分たちが間違っていたと分かり、これから何を信じてやっていくべきかと自分に問うたとき、フィロソフィと部門別採算は腹に落ちた」と話す。その一方で、路線統括本部長の菊山英樹は「与えられただけでは確信は持てなかった。結果を出しながら確信に変わっていった」と、当時の複雑な胸の内を明かす。

　京セラが持ち込んだリーダー教育やフィロソフィは、短期間でＪＡＬに浸透し、目に見える形で実績を残した。製造業である京セラの経営理念が、ＪＡＬの膠着（こうちゃく）した組織に風穴を開け、社員を一つの方向へ動かした。