日本航空（ＪＡＬ）では月に１回、本社２階にあるウィングホールで部長級以上の幹部社員が集まる「リーダー勉強会」が開かれる。このベースは、経営破たん後の２０１０年６月に役員５４人を対象として行われた研修会「リーダー教育」だ。リーダー教育は京セラからやって来た役員が中心となり、１カ月間に１７回集中して行われ、組織をけん引するリーダーのあるべき姿を植え付けた。

　京セラ取締役の大田嘉仁が、名誉会長の稲盛和夫からＪＡＬ社員の意識改革担当を打診されたのは０９年の年の瀬。「ＪＡＬの再建は誰がやっても失敗すると言われていて、すぐには返事ができなかった」と当時の苦しい胸の内を明かす。

　長年秘書として仕えた稲盛からの頼みを断り切れず、１０年２月にＪＡＬに入った大田は京セラとの企業文化の違いに驚いた。最初は意識改革のために何をしたらいいか戸惑ったが、「会議などで一部の役員から“賃金カットは一般社員だけにしてくれ”といった発言があり、人間性を磨く、リーダー教育の必要性を感じた」と話す。

　大田は１０年５月、リーダー教育実行のため「意識改革推進準備室」を立ち上げ、社内からかき集めた４人の社員と準備を始めた。当初大田は１回３時間・週５回、合計２５回やりたいと考えていたが、更生計画の提出が１０年６月末に迫り、策定作業に追われていたため、平日は週４回にして１回の時間も短くし、その分土曜日に半日やることでまとまった。
　
　紆余（うよ）曲折を経て始まったリーダー教育だが、役員の反応は鈍かった。週に１回、稲盛も講演したが、「この忙しいときに京セラの人間は何を考えているんだと思っているのが、しらっとした雰囲気の中で伝わってきた」と大田は振り返る。京セラでは研修後に「コンパ」と称してお酒を飲みながら歓談するのが通例だが、稲盛と話そうとするＪＡＬの役員はおらず、孤立していた。

　雰囲気が大きく変わったのは、子会社であるＪＡＬウェイズの社長だった池田博が「稲盛さんの話を聞いて、これが経営だと思った。私は間違っていた」と発言したところからだったという。池田はその後、ＪＡＬウェイズで「池田塾」を開き、稲盛の考え方を社員に広め始めた。（敬称略）