「残業ゼロ」だけでは理想の職場は実現しない!?

<情報工場 「読学」のススメ#2>『ほとんどの社員が17時に帰る売上10年連続右肩上がりの会社』(岩崎裕美子著)

**「理想の会社」をつくるまでの紆余曲折  「ワーク・ライフ・バランス」という言葉は、すっかり日本人の間に浸透しているのではないだろうか? 2007年に官民が合意して「仕事と生活の調和憲章」が策定されて以来、その実現のための取り組みが進められている。報道によれば、今年3月22日に政府の「すべての女性が輝く社会づくり本部」は、国発注工事や物品購入の調達にワーク・ライフ・バランスを推進している企業を優遇するとの指針を定めたそうだ。  だが、実態はどうか。不動産情報を手がけるオウチーノが昨年、20~39歳の独身男女662名にウェブアンケートを行なったところ、約9割が「仕事とプライベートを両立したい」と考えているものの、「仕事とプライベートを両立できていない」との回答が50.7%を占めたという。  いくら政府が旗を振り指針を定め、取り組みを進めたとしても、それだけで個々人のワーク・ライフ・バランスは実現しないのは言うまでもない。働く人の意識が変わらなければならない。では、どのように変えていけばいいのだろうか? 岩崎裕美子著『ほとんどの社員が17時に帰る売上10年連続右肩上がりの会社』(クロスメディア・パブリッシング)に、そのためのヒントを見ることができる。  著者の岩崎さんは、タイトル通り残業ほぼゼロで高い業績を上げ続けているベンチャーの化粧品会社「ランクアップ」の創業社長。本書では、自らの「理想の会社」を作り上げるまでの紆余曲折を語っている。岩崎さんはもともと、社員全員が「定時は終電」と言われるほどのハードワークが強いられ、それが原因で離職者が続出するベンチャーの広告会社の取締役だった。ランクアップは、その時の反省から、創業当初より「長時間労働をさせない」方針の経営を貫いている。  「18時だよー! 帰るよー」。ランクアップでは、創業から4年たった頃、定時の退社時間になると取締役の日高氏からこんな“号令”がかかるようになった。これは、ずるずると長時間労働が増えることを防ぐために始められた習慣だという(18時退社は当時の定時。現在の定時では17時30分だが「17時で帰ってもいい」という制度が設けられている)。ある程度強制的に定時を守らせるようにしたのだ。  何であれ、物事を定着・浸透させるためには、スタート時に無理やりにでも規則や枠にはめる必要があるのかもしれない。この段階を「強制期」と名づけよう。  熊谷徹著『ドイツ人はなぜ、1年に150日休んでも仕事が回るのか』(青春新書)は、少ない労働時間で高い生産性を上げるドイツ人の謎に迫っている。その理由の一つは、ドイツの法律と労働安全局が、民間企業の労働者の長時間労働を規制し、違反を厳しく取り締まっているからだという。こうした上からの“強制”が、労働者の集中力と、イノベーションと効率化につながる「心身のコンディション」を高めていったのだ。  「強制期」が続き、各々が規制や枠に慣れてくると、今度はそれを土台に一人ひとりが「自分のやり方」を確立していくことになる。「定時に帰る」ことを強制されていた場合には、定時退社を前提とした「自分の働き方」を見出していくのが理想だ。この段階を「自発期」と呼ぶこととする。  「強制期」から「自発期」へ、いかにスムーズに移行するかが、物事の成否を決めるのではないか。実は、「皆が生き生きと働く職場づくり」をめざしたランクアップは当初、この移行に“失敗”した。そう、本書は単なる「残業がなくて、みんなが育休を取れて復職できる幸せな会社」の成功物語ではない。そこからの挫折と苦悩をどう乗り越えたかが、むしろ本書の主題なのだ。 <次ページ:残業ほぼゼロも社員の顔は暗く…>  岩崎さんは、「差別化した製品づくり」「分かりやすい広告力」「親切で丁寧なサービス」という「三つのこだわり」と、「業務の棚卸し」「アウトソーシング活用」「ルーティンワークのシステム化」といった「七つの働き方革命」により、長時間労働をしなくても業績を伸ばせるビジネススタイルを確立した。残業はほぼゼロになった。しかし社員たちが「暗い」ことに頭を悩ませることになる。「皆が生き生きと働く職場」という理想とは正反対の状態だった。  なぜそうなってしまったのか。岩崎さんは、自分が「社員たちを認めていなかった」ことに思い至る。何でも自分で決め、社員に仕事を指示していた。本人にそんな意識はなかったそうだが、まるで独裁者のように振る舞っていたのだ。社員は萎縮し、自発性もモチベーションも失っていた。  ランクアップが「強制期」から「自発期」への移行に失敗した理由の一つは、「何のために」が欠けていたことではないだろうか。「何のために」残業のない会社にするのか、岩崎社長はもちろんわかっていただろうが、社員は誰一人として理解していなかったのではないか。岩崎さんが伝えていなかったからだ。「何のために」がわからなければ、自分で判断して動くのは難しい。  岩崎さんはコンサルタントのアドバイスのもと、全社での「価値観の共有」を図ることにした。その価値観とは「挑戦」である。社内のいたるところに張り紙をするなどして「この会社は挑戦する会社だ」ということを徹底的に周知した。すると、新しい提案が出てくるなど、社員が自発的に「挑戦」するようになったという。  岩崎さんも変わった。社員の自主性を重んじ、提案を受け入れるなど、社員の「挑戦」を積極的に支援するようになった。社員たちも、社長の態度が180度変わったことで、見違えるほど明るくなり、生き生きと働くようになったようだ。  もともと岩崎さんが「残業ゼロ」をめざして個々の業務の「棚卸し」をしたり、事務作業をアウトソーシング化したりしたのは、単なる「効率化」のためではなかった。社員たちに「考える仕事」をしてもらいたかったのだ。自発的に考えて、「挑戦」してほしかった。ただ、それを伝えられていなかった。しかし「価値観の共有」を徹底したことで、そんな岩崎社長の「何のために」を、社員全員が理解できるようになったのだ。  もしもランクアップの社員たちが自分で「何のために」に気づいたとしたら、もっと早く「自発期」に移行できたのかもしれない。私たちも、日々の仕事の中で常に「何のために」を考えるようにしてみてはどうだろう? それが各々の主体的な「働き方」を確立することにつながるのではないか。 (文=情報工場「SERENDIP」編集部) 『ほとんどの社員が17時に帰る売上10年連続右肩上がりの会社』 岩崎 裕美子著 クロスメディア・パブリッシング 224p 1,480円(税別)

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