ダイムラークライスラーの功罪

　空白の４年―。ある三菱自動車関係者はダイムラークライスラー（ＤＣ）傘下の期間をこう振り返る。親会社が再び三菱グループに戻ったことで、三菱自は今、ＤＣが残したさまざまな“遺産の処理”に明け暮れる。ＤＣの功罪はなんだったのか。

　ＤＣが資本参加したのは００年。当初計画では０７年度に子会社化する方針だったが、再建がなかなか進まない三菱自に業を煮やし、０４年４月には三菱自が要請していた追加出資を拒否、事実上経営権を手放した。昨年１１月には保有していた三菱自全株を売却、資本関係は完全に解消されている。

　三菱自を支配したのはわずかな期間ながら、ＤＣという強い“原色”は、淡い三菱色をすっかり塗り替える。三菱自はＤＣの世界戦略の中に組み込まれ、「ＤＣにとっての最適という前提で事業が進められた」（社長の益子修）。資本の論理の前に、三菱自の独自性は完全に消えうせた。駆け足で通り過ぎていったＤＣが残したものはなにか。

拡大戦略に振り回される

　「全体的にＤＣの文化が残っており、日本人の良さが失われている」。三菱重工業から招へいされた副社長の春日井霹は生産現場を視察し、こう実感する。「コストに関係なく、『指示された台数を時間通りに出荷すればよい』との考えが広がっている。改善活動を実施し、損益の責任を感じ、採算責任を自覚しなければならない」（春日井）。重工時代、不振の工作機械事業を立て直した実績のある春日井だけに、まずは現場の意識改革から着手していく考えだ。

　ＤＣ流を否定する動きも出始めた。開発におけるデザインの変更だ。象徴的なのが２４日発売する新型軽自動車「ｉ（アイ）」。当初予定していた“外見”は変わっている。

　ＤＣが派遣した前デザイン本部長が想定したコンセプトは「丸くてかわいらしいクルマ」だ。自動車の顔である前まわりや後まわりで「丸み」を強調したクルマになるはずだったが、親会社の異動に伴いデザインは、「三菱自らしいシャープな形」（常務の相川哲郎）に急きょ変更。０５年１０月に発売した「アウトランダー」も、ＤＣが志向したエレガントさから「すっきりとしたシャープなデザイン」（同）に手直しされヒットに結びついている。商品づくりでは徐々に三菱自らしさを取り戻しつつある。

日本流への揺り戻しの時期

　「当時としてはベストの選択だったのでは」（益子）といわれるＤＣとの提携劇。日産自動車がルノーの傘下に収まり、富士重工業やスズキはゼネラル・モーターズ（ＧＭ）と提携するなど業界再編が一気に加速していた時期にあたる。

　国際的な“再編地図”を描く際、取り残されていた三菱自にとってＤＣの登場自体は“功”であったものの、４年後には”罪“に帰結した原因は、あまりにもＤＣの拡大戦略に振り回されたことだ。「三菱自の最適化を考えると商品やマーケティング戦略でＤＣ時代とは異なって当然なこと」（益子）。三菱自は今、ＤＣの“忘れ物”を処理するため欧米流から日本流マネジメントへの揺り戻しの時期にある。

北米事業は問題先送りの象徴

　「５万台ぐらいは、すぐにでも売ってみせる」―。社長の益子修は不振の北米事業についてこう豪語する。しかし、こう続ける。「それは三菱自動車の将来にとってまったく意味のない行為。問題の先送りだ」。

　銀行では預かり資産規模が、コンビニエンスストアだと店舗数がといった具合に、それぞれの業界には企業の実力を示す“ものさし”がある。自動車業界でいえば販売台数。世界でどれだけ売ったかが自動車メーカーの強さの証だが、なぜ三菱自は北米で数字を追わないのか。そこにはちゃんとした理由がある。

　三菱自にとっての北米事業は経営難に陥った元凶の一つ。“量”を求めたダイムラークライスラー（ＤＣ）の指示のもと、三菱自はなりふり構わない拡大戦略に打って出た。「頭金なし・利息なし・６カ月間返済なし」という「ゼロ・ゼロ・ゼロ」キャンペーンは一時的な販売台数の増加をもたらしたが、あとに残ったものは販売債権の不良債権化だ。「支払い能力のない顧客を大量に作り出しただけ」（幹部）。販売金融の巨額損失の原因はここにある。

量の追求を封印

　フリート（法人）販売の強化も傷口を広げる。中古車市場に三菱車が大量に出回り、中古車価格は大幅に低下。中古車価格の下落は新車販売に悪影響を与え、今度は多額のインセンティブ（販売奨励金）の投入を余儀なくされた。“負のスパイラル”。量を追求した戦略は、三菱自本体の屋台骨を揺るがした。

　北米事業の抜本的な見直しを迫られる三菱自は、量の戦略を封印することで再生への糸口を模索し始めた。益子は「地道な施策を実施していくしかない」と語り、今を「我慢の時期」と位置づける。

　販売の正常化に向け取り組み始めたのが販売チャンネルの再編。５６０店の販売店のうち不採算店の１８０店を削減する。販売店といってもほとんどは地元のオーナーが経営しているため、一方的な契約解除はできない事情もあるが、近隣する販売店との経営統合や経営権の譲渡などを促す。

　すでに３０店との契約を解消、「年央までには再編のめどが立つ」（益子）。この１月から北米子会社に社長として派遣された春成敬は「真っ先の仕事は不採算店の見直し。半年をかけて１店１店、話し合いを持ちたい」と、チャンネル再編に意欲を示している。

コーポレートガバナンスは日本人が

　本人だけでなく周囲も「驚いた」という春成の派遣は、販売の正常化だけが目的ではない。三菱自本社による現地法人のコントロールが最大の目的。“大きな政府"を目指すものだ。

　ＤＣ傘下の時代、現地法人をまったくコントロールできず、巨額な損失を招いた苦い経験から、子会社を直接、本社の管理下に置く。「ローカルオペレーションは現地に任せても良いが、コーポレートガバナンスは日本人が実施すべきだ」（副社長の春日井霹）。リスクマネジメントへの意識も芽生え始めている。

　自動車メーカーの主戦場である北米市場。三菱自は、はやる気持ちを抑えながら、愚直かつ地道な手法で再建を進める。愚直こそ王道である。