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ファミリービジネスが世界のリーディングカンパニーを生み出す母集団に
長谷川早大大学院教授インタビュー
同族企業という言葉には、どことなく古くさいイメージがつきまとう。しかし世界的に見れば、同族によるファミリービジネスが長期的な成長で再評価されているのも事実。実際、グローバルなリーディング企業を見渡すと、国内外を問わず同族企業が決して少なくない。それでは同族企業にはどのようなガバナンスが適しており、どのように世代交代や事業承継を進めていけば良いのか。早稲田大学大学院商学研究科ビジネススクール（ＭＢＡ）教授で、国際ファミリービジネス総合研究所所長である長谷川博和さんに聞いた。
―ファミリービジネスという学問分野があるのですね。
「一族で株式を所有している企業が同族企業と呼ばれるが、その中でも成長を志向している企業をファミリービジネスと位置づけている。新しいビジネスモデルで成長しようとする企業にはベンチャー企業があるが、こちらは皆１代目。ファミリービジネスは方向性は同じだが、２代目、３代目というジェネレーションの要素がここに加わってくる」
「ファミリービジネス学会では、さまざまなファミリービジネスのケースを研究し、同族企業ではない企業とどのような違いがあるのかを分析している。また後継者をどのように育て、事業を承継していけば良いのかなども研究している。海外ではスイスのＩＭＤや英国のオックスフォード、ケンブリッジ、米国のケロッグ経営大学院やバブソン大学がファミリービジネスの研究で進んでいる」
―研究はどのように生かされているのですか。
「大半の同族企業は株主総会さえやったことがないのではないだろうか。ただ２代目、３代目まではそれで通用しても、代を重ねるごとに経営にはタッチしていないが株主ではある親族も増えてくる。欧米では、一族のあり方を示すためにファミリー憲章を策定し、一族間の問題の解決にはファミリーオフィスを設けるのが一般的になってきた。日本でもファミリービジネスを成功させるためには、これらのような仕組みが必要となる」
―日本にも長い歴史を持つ同族企業は存在します。
「日本のファミリービジネスにも優れた点はある。その一つが、近江商人の“三方良し”の考え方で、特に三つ目の世間良し。例えば、中小企業が最新設備を入れて生産現場を合理化した場合、欧米では必要でなくなった従業員は解雇し、生産性を向上した分を、収益や配当のアップにつなげる。それが日本だと、業績が良いのに従業員をクビにしたとなれば、その地域で出歩けないという意識になる。だからこそ、余剰となった人員のために新しい事業に乗りだそうとする」
―多くの中小企業で後継者不足が深刻です。子どもがいても継がないケースが少なくないです。
「企業理念と夢があるのかという点がファミリービジネスでは大切。それがあれば、ファミリービジネスにはチャンスは多い。大企業と違ってスピードのある経営判断ができ、一致団結もできる。またベンチャー企業と違って人材や事業という基盤がすでにある」
「一般的な上場企業やベンチャー企業では、どうしても短期的に業績を上げていかなければならないが、ファミリービジネスであれば２０～３０年という長期的視点で成長を狙うことができる。日本でもグーグルやフェイスブックのようなベンチャー企業が生まれてほしいとは思うが、それ以上にファミリービジネスが世界のリーディングカンパニーを生み出す母集団になり得るのではないだろうか」
―ただ多くの企業では、思うように成長できていないようにも見えます。
「いくつかの先駆的な企業は高いパフォーマンスを示しているが、大半の企業がポテンシャルを生かし切れていない。まだまだファミリービジネスに対する知見が深まっていないし、ファミリービジネスの経営を学べる場も少ない。同族企業というと、相続時の節税対策などがどうしても中心になってしまう。金融機関も運転資金を融資しながらも、実際は相続時に大きな金額が動くことを狙っていたりする。ただ最近では地方銀行などでも取引先に対して二世塾や三世塾などの勉強会を組織しているところが出始めており、少しずつ状況は変わっている。ファミリービジネスを成功させる政策も増えてほしい」
―同族企業にとって事業承継は大きな節目となります。どのような承継が望ましいでしょうか。
「計画的、戦略的に準備しておかなければならない。非連続的な変曲点にしてしまってはいけない。病気になったから突然子どもを枕元に呼んで、会社を継いでくれというのが最悪のケース。後継者は先代が築いた守るべき価値観を継承しながら、新しい事業にも乗り出していくことが必要となる。特に初代は攻めるだけで良かったかも知れないが、二代目は守りと攻めのバランスが必要で、継続しながら変革しなければならない」
―長谷川先生は、ファミリービジネスの経営者に本業以上の期待もしていますね。
「長期間にわたってリスクをとれるという点は、ベンチャー企業への投資でも生かせる、それを“旦那ファンド”と呼んでいる。ベンチャーキャピタルや大企業もベンチャー投資をしているが、どうしても期限を区切らなければならない。しかしファミリービジネスであれば長い目で見て育成できる。パトロンとして地域文化を支えたかつての旦那衆と同じようなイメージだ。海外のベンチャーにだって投資すれば良いし、そこが成功すればノウハウを吸収することもできる」
「大半の同族企業は株主総会さえやったことがないのではないだろうか」（長谷川さん）
【略歴】
長谷川博和（はせがわ・ひろかず）1984年野村総合研究所入社。企業調査部にて自動車産業の証券アナリストとして産業分析、企業分析を行う。アナリスト人気ランキングの自動車部門で1位を獲得。1993年からは日本最大のベンチャーキャピタルであるジャフコ投資調査部に出向。今後の日米の成長分野・成長企業を包括的にまとめると共に、主要投資候補先・投資先に対する経営アドバイスを実施してきた。1996年にグローバルベンチャーキャピタルを設立し、代表取締役社長就任、現在は会長。スタートアップ段階の企業育成を得意とし、出資に加え取締役・監査役就任などベンチャー企業の経営に数多く参画している。2002年から京都大学大学院ＭＢＡ非常勤講師、2010年から青山学院大学ＭＢＡ特任教授、2012年から早稲田大学ＭＢＡ教授に就任。国際ファミリービジネス総合研究所所長。
―ファミリービジネスという学問分野があるのですね。
「一族で株式を所有している企業が同族企業と呼ばれるが、その中でも成長を志向している企業をファミリービジネスと位置づけている。新しいビジネスモデルで成長しようとする企業にはベンチャー企業があるが、こちらは皆１代目。ファミリービジネスは方向性は同じだが、２代目、３代目というジェネレーションの要素がここに加わってくる」
「ファミリービジネス学会では、さまざまなファミリービジネスのケースを研究し、同族企業ではない企業とどのような違いがあるのかを分析している。また後継者をどのように育て、事業を承継していけば良いのかなども研究している。海外ではスイスのＩＭＤや英国のオックスフォード、ケンブリッジ、米国のケロッグ経営大学院やバブソン大学がファミリービジネスの研究で進んでいる」
―研究はどのように生かされているのですか。
「大半の同族企業は株主総会さえやったことがないのではないだろうか。ただ２代目、３代目まではそれで通用しても、代を重ねるごとに経営にはタッチしていないが株主ではある親族も増えてくる。欧米では、一族のあり方を示すためにファミリー憲章を策定し、一族間の問題の解決にはファミリーオフィスを設けるのが一般的になってきた。日本でもファミリービジネスを成功させるためには、これらのような仕組みが必要となる」
“三方良し”こそ優れた点
―日本にも長い歴史を持つ同族企業は存在します。
「日本のファミリービジネスにも優れた点はある。その一つが、近江商人の“三方良し”の考え方で、特に三つ目の世間良し。例えば、中小企業が最新設備を入れて生産現場を合理化した場合、欧米では必要でなくなった従業員は解雇し、生産性を向上した分を、収益や配当のアップにつなげる。それが日本だと、業績が良いのに従業員をクビにしたとなれば、その地域で出歩けないという意識になる。だからこそ、余剰となった人員のために新しい事業に乗りだそうとする」
―多くの中小企業で後継者不足が深刻です。子どもがいても継がないケースが少なくないです。
「企業理念と夢があるのかという点がファミリービジネスでは大切。それがあれば、ファミリービジネスにはチャンスは多い。大企業と違ってスピードのある経営判断ができ、一致団結もできる。またベンチャー企業と違って人材や事業という基盤がすでにある」
「一般的な上場企業やベンチャー企業では、どうしても短期的に業績を上げていかなければならないが、ファミリービジネスであれば２０～３０年という長期的視点で成長を狙うことができる。日本でもグーグルやフェイスブックのようなベンチャー企業が生まれてほしいとは思うが、それ以上にファミリービジネスが世界のリーディングカンパニーを生み出す母集団になり得るのではないだろうか」
―ただ多くの企業では、思うように成長できていないようにも見えます。
「いくつかの先駆的な企業は高いパフォーマンスを示しているが、大半の企業がポテンシャルを生かし切れていない。まだまだファミリービジネスに対する知見が深まっていないし、ファミリービジネスの経営を学べる場も少ない。同族企業というと、相続時の節税対策などがどうしても中心になってしまう。金融機関も運転資金を融資しながらも、実際は相続時に大きな金額が動くことを狙っていたりする。ただ最近では地方銀行などでも取引先に対して二世塾や三世塾などの勉強会を組織しているところが出始めており、少しずつ状況は変わっている。ファミリービジネスを成功させる政策も増えてほしい」
“旦那ファンド”で長期的な投資も
―同族企業にとって事業承継は大きな節目となります。どのような承継が望ましいでしょうか。
「計画的、戦略的に準備しておかなければならない。非連続的な変曲点にしてしまってはいけない。病気になったから突然子どもを枕元に呼んで、会社を継いでくれというのが最悪のケース。後継者は先代が築いた守るべき価値観を継承しながら、新しい事業にも乗り出していくことが必要となる。特に初代は攻めるだけで良かったかも知れないが、二代目は守りと攻めのバランスが必要で、継続しながら変革しなければならない」
―長谷川先生は、ファミリービジネスの経営者に本業以上の期待もしていますね。
「長期間にわたってリスクをとれるという点は、ベンチャー企業への投資でも生かせる、それを“旦那ファンド”と呼んでいる。ベンチャーキャピタルや大企業もベンチャー投資をしているが、どうしても期限を区切らなければならない。しかしファミリービジネスであれば長い目で見て育成できる。パトロンとして地域文化を支えたかつての旦那衆と同じようなイメージだ。海外のベンチャーにだって投資すれば良いし、そこが成功すればノウハウを吸収することもできる」
長谷川博和（はせがわ・ひろかず）1984年野村総合研究所入社。企業調査部にて自動車産業の証券アナリストとして産業分析、企業分析を行う。アナリスト人気ランキングの自動車部門で1位を獲得。1993年からは日本最大のベンチャーキャピタルであるジャフコ投資調査部に出向。今後の日米の成長分野・成長企業を包括的にまとめると共に、主要投資候補先・投資先に対する経営アドバイスを実施してきた。1996年にグローバルベンチャーキャピタルを設立し、代表取締役社長就任、現在は会長。スタートアップ段階の企業育成を得意とし、出資に加え取締役・監査役就任などベンチャー企業の経営に数多く参画している。2002年から京都大学大学院ＭＢＡ非常勤講師、2010年から青山学院大学ＭＢＡ特任教授、2012年から早稲田大学ＭＢＡ教授に就任。国際ファミリービジネス総合研究所所長。
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