日本郵船、商船三井、川崎汽船の海運大手３社がコンテナ船事業を統合した新会社が７月に発足する。売上高２兆円、運航船腹量１５０万ＴＥＵ（１ＴＥＵは２０フィートコンテナ）と国内最大の海運会社となる。新会社は厳しい海運市場で勝ち残るため、年間１１００億円の統合効果創出を掲げ、３社のリソースから最適なものを採用する「ベストプラクティス」を追求する方針だ。一方で、主力のコンテナ船事業を切り出す３社は、組織再編に迫られている。

　日本郵船の内藤忠顕社長は３社の事業統合が実現した背景を「海運業界はこれまでにも統合を繰り返しているし、同じ船にも乗り合ってきた。気心が知れている」と話す。

　日本の海運会社は１９６４年に再編を断行。大手６社体制となったが、８９年には５社となり、９９年に現在の大手３社体制にまで再編した。

　こうした歴史を経て、日本郵船、商船三井、川崎汽船の３社は、４月に発足したコンテナ定期船会社による国際的なアライアンス「ザ・アライアンス」への加盟を決めた。

　この協議の最中、同じくザ・アライアンスへの加盟を目指していた韓国の海運最大手、韓進海運が経営破たん。「コンテナ船は規模と効率が大事。１００万ＴＥＵはないと戦えない」（内藤社長）という共通認識が、３社を事業統合に向かわせた。

　３社は７月の統合会社発足に向け、各国の独占禁止法の除外承認を得るための作業を進めている。当初は３月末に完了する計画だったが、想定より時間がかかっている。

　だが、会社名や拠点、人事など、新会社の概要は当初の計画通り５月中に公表する方向だ。新会社の社名は広告代理店に依頼し、複数案から３社の社長が総意で決定する。商船三井の池田潤一郎社長は「社名はまさにブランド。マーケットに何をアピールするか、非常に重要」と話す。

合理化が必須

　年間１１００億円の統合効果を創出するためには、組織再編や各社で重複しているサービスの統合など、合理化が必須だ。コンテナ船のコストは船の建造や運航だけでなく、ターミナル運営や内陸のトラック輸送なども含めて多岐にわたる。これを一つ一つ比較し、選び取る作業を進めている。

　内藤日本郵船社長は「自分たちで判断せず、コンサルティング会社など第三者に見てもらい、いいとこ取りをしたい」と話す。

　日本郵船は空のコンテナを減らし、コストを削減する「イーグル」という取り組みを推進しており、「まだ最終決定ではないが、採用されるのでは」（内藤社長）と意気込む。

　３社は世界各地で約２０カ所のコンテナターミナルを運営しているが、これも合理化の対象だ。商船三井は米ロサンゼルスをはじめ、世界各地のコンテナターミナルに自動荷役システムを導入するなど、積極的に投資してきた。

　「ロサンゼルスも使えるアセットだし、ベトナム・ハイフォンは他を寄せ付けない競争力がある。新会社の力になる」（池田商船三井社長）と自信をみせる。

　統合効果を最大化するには、拠点をどこに置くかもカギとなる。現在、日本郵船はシンガポール、商船三井は香港、川崎汽船は日本に拠点がある。

　三つの拠点からベストプラクティスを選択することになるが、池田社長は「人材確保」をポイントに掲げ、「現地法人の営業はローカルの人材がやる方がよい。トップのコネクションやネットワークを活用することで、会社は強くなれる」と話す。

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