米ソニー・インタラクティブエンタテインメントの開発現場。仮想現実感（ＶＲ）ゲームのデモを終えたグローバル最高経営責任者（ＣＥＯ）のアンドリュー・ハウスは、コントローラーを机に置いた。しかし置かれたはずのコントローラーは落下。開発担当者が慌てて受け止めた。机はＶＲに映し出された仮想上のものだった。

　人が頭に端末をかぶり、別の世界を体験する製品は、これまでになかった価値観だ。ハウスはＶＲの事業に慎重だったが、没入感の高さと魅力を肌で感じた。「これで行こう！」。２０１６年１０月の「プレイステーション（ＰＳ）ＶＲ」発売から２年ほど前、事業への参入を決めた。

　ＰＳＶＲは臨場感の高いゲームを体験できるだけでなく、生活や仕事の仕方を変える潜在性を秘める。ただ、確立された市場はない。

　ハウスは「ＶＲ制作ノウハウを幅広く共有しながら、まずはゲームで優良なコンテンツを育てることが非常に大きな一歩になる」と気を引き締める。ゲームで足場を築き、段階的に映画や音楽といった娯楽、さらにＢツーＢ（企業間）分野へ広げる。ＰＳの世界をゲーム外へ広げる取り組みは、この３年ほどの重要な方針だ。

　営業黒字が定着しつつあった中で、再び赤字に陥った１３年。ソニーは「ＰＳ４」で、プレステを再定義した。「ＰＳが世に出た当時の最初の精神」（ハウス）に立ち返り、開発初期の段階からゲームクリエイターと連携し、ゲーム機としての価値を追求した。

　またハードウエアやシステム構成に頼った差別化から脱却し、ネットワーク基盤を構築。配信制の動画や音楽など利用形態を広げ、ゲーム外の領域を取り込む「総合エンターテインメントハブ」を標榜（ひょうぼう）した。

　会員制サービスを軸に、コンテンツやサービスなどで継続的に稼ぐ「リカーリング型ビジネス」シフトも先駆的に実施。ネットワークビジネスは収益の柱となった。今後はゲームをしない人もメリットを感じるサービスを拡充し、さらなる会員数の増加を狙う。

　ＰＳＶＲという新たなツールを得た今、再び“プレステ旋風”を巻き起こせるか。
（敬称略）
（文＝政年佐貴恵）