**各社の部門統括
　ドイツのルフトハンザドイツ航空の２０１５年の売上高は、前年比７％増の３２１億ユーロ（約４兆円）と過去最高となった。ルフトハンザは、０５年にスイスインターナショナルエアラインズ、０９年にオーストリア航空などを買収し、事業規模を拡大。００年の売上高は１５２億ユーロ（約１兆８０００億円）だったが、この１５年で２倍以上に伸ばしている。

　事業拡大に不可欠となる機材は、２５年までに２５１機を発注。投資額は４００億ユーロ（約５兆円）に上り、独企業としては過去最大の投資額。航空機の発注数は、アラブ首長国連邦（ＵＡＥ）のドバイを拠点とするエミレーツ航空などの中東勢に次ぐ規模だ。

　一方、買収などで拡大する組織をスリム化するため、各社の部門統合も進める。マーケティング部門はルフトハンザ、レベニューマネジメントなどの収益管理部門はスイス、座席やサービスなどの開発部門はオーストリアが担い、それぞれの拠点に機能を集約。数年以内にマネージャークラスの人員を１５％程度減らし、２５年までに５００万ユーロ（約６億円）のコスト削減を目指している。

オーストリア航空は日本から撤退

　こうした中、オーストリア航空は、２７年間運航してきた成田―ウィーン線を９月に廃止し、日本市場から撤退する。

　ウィーンへの旅客需要は大半が観光で、ここまで路線を維持してきた。ルフトハンザのドナルド・ブンケンブルク日本支社長は「撤退はあくまでオーストリア航空の判断」としたが、傘下のブランドは残す一方、こうした路線の統廃合は今後増えることになりそうだ。

　全日本空輸（ＡＮＡ）は航空連合「スターアライアンス」での連携を通じ、１１年からルフトハンザと共同事業を実施しており、双方の航空券を販売するなど、関係が深い。

ＡＮＡもうなる「洗練された戦略」

　ルフトハンザの企業努力によって、ミュンヘンをはじめとしたハブ空港での乗り継ぎが短縮され、ネットワークが広がることは、ＡＮＡのサービス向上にもつながる。ＡＮＡの幹部はルフトハンザについて「非常にソフィスティケーテッド（洗練）されていて、見習うことが多い」と話す。

　ルフトハンザの手法や戦略は、パートナーであり、同時に競合でもあるＡＮＡの目にも、巧みで先進的に映っている。

　ルフトハンザのカーステン・シュポワ最高経営責任者（ＣＥＯ）は、ミュンヘン空港のサテライトターミナルを「新たなスタンダードの確立」と称した。ルフトハンザの目指す姿は、自らの取り組みが、やがて世界のスタンダードになること。世界の航空市場をリードし続けるため、その手が緩むことはない。