日本の研究開発を支える資金配分機関（ＦＡ）の人繰りが課題になっている。科学技術政策の財源が補正予算で措置される金額が増えたためだ。基金化され、予算は数年間にわたって使いやすくなった。だが、それを管理する人材は事業が終わると組織から去っていく。組織に管理ノウハウが残らず、ＩＴで業務を効率化しても人的余裕ができない組織もある。アウトソースを含め、ＦＡ間で連携し戦略的に人材を確保する必要がある。（小寺貴之）

NICTなど自前育成の動き

「うちに限らず、どのＦＡも人材不足になっている。もともと人口が少ないところで人の取り合いが起きている」と情報通信研究機構（ＮＩＣＴ）の徳田英幸理事長は説明する。２０２０年代は大型の科学技術政策が補正予算として措置されてきた。ＦＡにとっては運営費交付金の数倍の基金予算を管理する事態になっている。例えば日本医療研究開発機構（ＡＭＥＤ）の２２年度の総収入は基金事業を含めて４８２１億円。このうち運営費交付金は６６億円と１・４％に過ぎない。運営費交付金は機関がある程度自由に扱える予算だ。職員の人件費や緊急対応のやりくりは運営費交付金から捻出される。ＡＭＥＤの三島良直理事長は「経営の自由度が少ない」とこぼす。

大学もリサーチアドミニストレーター（ＵＲＡ）などの管理人材を強化している。国際卓越研究大学に選ばれた東北大学では技術職を含め、ＵＲＡや知的財産、産学連携、国際活動などの専門職スタッフを約１１００人増員する。１８００人の研究者が自分のラボを運営し、独立して研究できる環境を支える。そのためＦＡ経験者は垂ぜんの的だ。ＦＡの管理業務が分かるため、研究予算の申請や書類管理の負荷を軽減できると期待されている。

卓越大に応募した別の大学では「最初の審査で通らなければ先に卓越大となった大学が人材を囲い込んでＵＲＡが払底する」という危機感があった。東京の大学でさえＵＲＡ確保に苦労する。地方大の人材不足は深刻だ。

背景には管理人材に大企業の役職定年者を当てるなど、マネジメント人材を産業界に依存してきたことがある。研究機関の内部で育てず、外から調達してきた。ここに巨大な基金事業が降りてきたため、ＦＡと大学で管理人材の取り合いが起きている。

そこでＮＩＣＴは機構内で育成を始めた。科学技術振興機構（ＪＳＴ）のＵＲＡ研修などを利用しつつ、理事長直下のチームで人材評価や育成プログラムを開発している。

ＮＩＣＴは研究機関にＦＡ機能が追加された組織だ。研究とＦＡの両方が分かる人材が必要なため人材確保に苦労している。また研究課題の採択で自身が有利にならないよう、研究部門とＦＡ部門を独立して運用する必要がある。農業・食品産業技術総合研究機構（ＮＡＲＯ）も研究とＦＡの両方を備える。久間和生理事長は「ファイアウオールを設定し、運営は副理事長に任せている。自分は経営にまったく関与していない」と説明する。農研機構ではＦＡ機能は生物系特定産業技術研究支援センターに集め、研究開発機関としての経営と分離している。委託研究事業の課題採択では、実質的な判断を農林水産省に委ねることで中立性を担保している。

学術界では研究とＦＡ業務に通じた人材は重宝され、学術界全体の管理コストを低減すると期待される。組織としても業務量に応じて柔軟な配置換えができるようになる。その上で業務は分離する仕組みを整えてきた。

共通業務集め外部委託探る

個人としては大学とＦＡを渡り歩きながらキャリアアップしていく道がある。ＪＳＴでは年俸制の定年制職員の枠を設けてサポートしている。組織を渡り歩く際にネックになっていたのが退職金だ。年収には大きな差はないが、退職金は一つの組織にとどまる方が大きくなる。そこで退職金分を年俸に織り込んで組織間を移動しやすくしている。橋本和仁理事長は「研究機関の悩みは、せっかくいい人がいてもプロジェクトが終わると手放さないといけないこと。次のプロジェクトまでＪＳＴで預かり、研究開発プロデューサーとしての力を蓄えてもらいたい」と説明する。

米国ではＦＡ業務のアウトソースが進んでいる。新エネルギー・産業技術総合開発機構（ＮＥＤＯ）の横島直彦副理事長は米エネルギー高等研究計画局（ＡＲＰＡ―Ｅ）を視察し、「正規の職員は６０人しかいない。本当に重要な仕事のみに絞っていた」と振り返る。ＡＲＰＡ―Ｅの扱う予算はＮＥＤＯの約３分の１。ＮＥＤＯの職員は１５００人のため単純計算で業務の８割以上を外に委託していることになる。これが可能なのはエネルギー省専属の委託先が育っているためだ。省庁ごとに特定の企業がバックオフィス業務を一手に引き受けている。

横島副理事長は「日本も同様にできるとは言えないが、働き方を見直し付加価値の高い仕事に集中していくことが重要」と説明する。日本のＦＡがバラバラに小さく業務委託してもメリットは限られると想定される。ＦＡと大学などで共通化できる業務を集めるなど、工夫が必要になる。

別のＦＡでは組織改革を進めたものの「ＩＴを投じても投じても一向に人繰りが改善しない」と嘆く幹部もいる。このＦＡでは研究職も事務方も付加価値の高い業務にシフトするためにアウトソース活用を検討している。大学や国研の子会社に委託して集約する道もある。各機関では組織の柱となるプロパー職員を育成しつつ、人材の流動化やアウトソースなどで外の力を活用する。これを成功させるには業界として戦略を共有しておくことが重要になる。